人在组织当中对于某一层级只有两种管理状态，要么是管理者，要么是被管理者，这就诞生了两种组织关系，一个是管理能力，一个是辅佐能力，这两个关系相辅相成，共同支撑企业的日常运营。是不是一点儿也不污，点开的都想什么呢？

个人觉得这是一个很严肃和宏大的话题，但是在日常管理工作当中这些都是细节如家常便饭，所以今天也想换个简单的方式跟大家浅谈一下相关内容。浅尝辄止的主要原因是这个话题本身就有很多敏感性的东西，多说和少说都无益，抛出来一些方向性的东西供大家谈论，把握一个度本身就是组织关系中很重要的原则。

我们在组织中有可能是管理者，也有可能是被管理者，还有可能既是管理者又是被管理者，无论你处于那种阶段，你应该逐渐建立起一套符合自身特点的管理状态逻辑，无论是对上还是对下，以及对于平级其他的同事，我们始终贯彻这一套逻辑形成自我品牌或者是标签，其附加值不亚于商品品牌价值。

管理能力，状态逻辑：公正、开放

这里主要指的是上对下的管理，在管理活动中要公正，否则无法服众，这里讲到的是公正而不是公平，因为其实天底下没有绝对的公平，公平都是相对的但是每一个人的标准又不尽相同，所以不可能让每一个人都感觉公平。“不患寡而患不均”导致的原因很重要的地方是过程不透明，由于信息不对称造成的恐慌，这其实是手段不公正而导致的不公平错觉。

开放的心态这点其实不讲大家也会明白，如果团队是个“一言堂”很难有长足发展，一个人的局限性还是比较大的，且很多有识之士也不喜欢这样的团队风格就会“用脚投票”。且开放的心态还会产生一个附加的价值就是会让管理者感觉平易近人，这个是团队凝聚力很好的吸盘。所以我们经常听到“1+1>2”的管理理念，其实就是在讲这些效应叠加产生的群体效能。你管理的团队团结一心齐力是断金的。

上对下的管理对象主要分为三种，根据这三种我们浅析一些管理方法。

第一种是对你负责的下属，这里又分为三类，负责你的工作、负责你的情绪和都负责。对于前两种下属要做到公正，而第三类要开放灵活。对你工作负责的下属，你也应该对他的发展负责，这个是相互的。对你情绪负责的下属，你应该对他的保障负责，如果你需要他，你就要给他一份保障，否则没人会安心为你的情绪负责。就像医院的门诊费，除了最近一次医药改革进行了调整，之前也没有跟着物价起伏调整过，有人说是因为大夫不指着门诊费活，也有人说是因为大夫没有太多物质要求，谁知道呢？

第二种是对钱负责的下属，给钱就干，不给就走，多干多给，少干最好别少给。这样的下属最好的激励方式就是给钱，最好的惩罚方式就是不给钱。人家就是来干活儿的，没要求你别的，活儿干好，不惹事儿就是好下属。

第三种人是时而是第一种下属，时而是第二种下属，你可以根据以上的管理方式进行有机结合，灵活运用。

辅佐能力，状态逻辑：谨慎、真诚

这里主要指的是下对上的辅佐，首先选择领导要慎重，至少要“志同道合”，否则谁难受谁知道；其次，完成工作要谨慎，为什么做，如何做，什么时候做，怎么汇报……有些东西想明白是事半功倍的；最后，无论是提出建议还是需要都要真诚，谁都不傻，no zuo no die，真诚的处人待物也会为你公正、开放的管理逻辑积蓄肥沃的土壤，别去抱怨职场险恶，做好自己才是王道。

对于辅佐的能力，我在这里只想讲一点，也是比较中国特色的一点，就是你要知道自己的“本分”在哪里，这个是非常重要的，往往出问题都是不知道或者是完全知道自己“分”在哪里的人，这些人都很迷茫不知道“未知”是如影随形的，最好的状态是知道自己有所知有所不知，对于知道的不断迭代，对于不知道的乐于学习，这样的循环会让我们的身段变得柔软，老子的《道德经》当中有一个重要的思想是“以柔克刚”，听说这个是高级的智慧。

这次的管理能力不包含顶层决策者，听说他们有一项重要的功课就是要能一通到底，全方位了解公司的状况而不是被高管团队阻隔，听二手信息，但是大白喵不才没干过不好多说。也没有包含对于其他同事的组织关系，因为两种状态逻辑都适用，如何应用要看具体情况了，总而言之，居安思危吧！

有管理就会有辅佐，这是一对璧人，且大部分人应该是“雌雄同体”的，如果有效的达成自我内部的平衡，其实是有管理智慧在里面的，就如同太极图一样，相对均衡，自己觉得舒服就好，但是世事在变，均衡点也会变，别太执拗，用开放的心态，真诚接受变化，谨慎分析变化，在这个过程中保持处事公正，终吉也。

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