前几天我写了一篇关于刻意练习的读书笔记，涉及到思维模型刻意练习的前后两个阶段：输入和输出。今天，我就用输入篇中的关键词法和输出篇中的分享，演示一下如何阅读《可复制的领导力》的第8章：及时反馈，让员工尊重你、信任你。

介绍输入输出链接：学习笔记: 思维模型养成之输入输出

一、输入

输入的方法：关键词法

1、目的：这章作者试图解决什么问题？
给出领导者与员工之间，如何进行沟通的方法

2、关键词：关于这个问题，提出了那些观点
关键词有：正面反馈、负面反馈、及时反馈、二级反馈、BIC整体反馈

3、目的和关键词之间的关系
这一章用PRS原则，抛出反馈的重要性（problem）、阐明原因（reason），给出解决方案（soution）。把沟通分为正面反馈和负面反馈，并使用及时反馈、二级反馈、BIC整体反馈三种方法解决沟通的问题。

4、从开头、标题、目录，结尾中找答案
如上

具体的学习内容：

1、反馈与沟通
管理者对员工的语言、行为、工作成果进行有针对性的沟通。包括鼓励性反馈（正向反馈）和纠正式反馈（负面反馈）。
之所以不叫做表扬和批评，是因为二者是相对主观的词汇。在可复制的领导力书中，领导是一件客观的事，是可以标准化和复制化的，要去主观。

在反馈的过程中，有一个陷阱一定要警惕！那就是推理阶梯陷阱。

人的推理过程一般如下：
收集数据->选择性接收数据->赋予意义，得出结论，采取行动
因此沟通的过程中，一定要避免先入为主，主观臆断，务必先了解清楚事情的真伪，再进行判断！

2、反馈的方法

正面反馈可以为团队营造独特的价值观以及团队文化。包含三个层次：

零级反馈：无动于衷
对员工的汇报默不作声，或者敷衍了事，没有明确的表示正确与否。
一级反馈：口头表扬
公开的、正面的口头表扬更容易让员工深刻认识到工作的意义。并且要避免总是使用金钱来进行正面反馈，这样会削弱员工自发努力工作的深层次心理需求。
二级反馈：表扬并告诉原因
塑造员工的最佳时机是做对事情的时候，也就是需要加强正面反馈的时候。管理者需要花大量时间让员工明白做什么事会得到表扬，而不是做什么事会被批评。

负面反馈是管理者工作中最棘手的部分。核心方法是：对事不对人，以及BIC整体反馈

通常管理者使用“三明治式”的反馈：
第一层：表扬员工平时工作做得不错
第二层：指出员工现阶段工作中存在的问题
第三层：告诉员工改进之后会达到的成就
这种沟通方式的缺陷：员工会有选择地接受那些表扬性的词汇，而将真正需要反思的问题抛诸脑后。甚至管理者批评的语言婉转晦涩，员工都不知道这是负面反馈。

这种方法是不可取的。正确的做法：

负面反馈的四大流程.jpg

2、谈话
避免使用“你总是”、“你从不”的这些主观色彩浓重的词，容易引起情绪反弹！

设定情景
反馈前，明确谈话的主题是什么。避免聊了半天，还不知道主题是什么。

BIC整体反馈
BIC：Behavior Impact Consequence。意指：事实影响后果。这是被IBM等跨国企业普遍使用，是管理者给与员工反馈的标准模式。
要注意的是整体性：即将一件事的事实、产生的影响以及可能的后果一次性说给员工听，中间不停顿。

鼓励和倾听
如果反馈过程中员工情绪很激烈，就应该按照倾听原则，先安抚员工的情绪，稳定情绪之后再进行对话。通过鼓励对方给与对方自信。人只有在自信时才会用于承担属于自己的责任，不自信时，会觉得周围的人都在针对他，从而不愿意承认自己的过失，要“曲线救国”。

商讨改变
让员工更对的发表意见，这样今后他才会更有意愿去执行自己承诺的改变。并在结束之后把功劳归功于员工，而不是自己。比如说“我之前早就和你这么说过了”！

3、行动总结
行动就是实现目标的具体步骤。管理者总结以往的行动经验，为新计划做好铺垫。

4、跟进计划
管理者经常和员工交流，监督方案的实施过程，就目前的工作给出合理的意见。
正面反馈与负面反馈的最佳比例是4：1。这样比较容易保持管理者与员工之间“情感账户”的盈余。

二、输出

1、简书分享
如本文所写！

2、学以致用
自己一会就要和员工进行最近的工作谈话，可以把今天学到的反馈技巧，运用上去，看看效果如何。

写在最后

《可复制的领导力》确实是一个管理的工具书，不能解决所有的管理问题，也有这本书的试用边界。我理解的它的边界：适用于就事论事，以客观因素为主导的企业系统中。如果这个企业系统人为的很多主观因素占太多，那这个工具就不能照搬了。
比如对于行政命令等主观因素对于企业经营有重大影响的国企，很多方法就不适用，或者需要结合起来变通使用。