战胜了所有对手，却输给了时代。这大润发创始人黄明端对阿里收购大润发的最后总结，这段话和他背后的这段收购公案成为了网上热议的重点，不过即便是如此，出售大润发并不意味着创始人黄明端彻底失败了，股东在最佳的时机出售自己的公司，这是常有的事情，对大润发来讲这是最符合股东利益的一个举动。

不过今天要跟你聊的是另一段故事，我们知道零售业的竞争是非常残酷的。各大超市，四面迎敌。这些敌人他可能来自于同行来自于哪个超市，也来自于横空出世的电商。那么根据统计，2016年，沃尔玛分别关闭了多达18家门店，而家乐福关闭了15家门店，华润万家则关闭了68家，那么其他的零售企业也差不多。而大润发在成立19年以来，只关闭过1家综合性卖场，并且它每年仍然以10%的速度开始新的门店，那它是如何做到的？大润发的人力资源部经理曾经说过：没有人可以挖走大润发的店长，那这其中的原因是什么呢？

我们知道超市它除了竞争价格，另一种就是竞争服务，而要想提供优质的服务，人变成了关键，那么大润发它是如何提高员工忠诚度和工作效率的？除了有竞争力的薪酬之外，其中很重要的一点是，今天我们要给大家提到的是大润发超市它制订了一套完整的股权激励制度。

第一、店总的股权激励计划

对于有门店的超市行业来讲，店总是企业的核心资产，所以2002年大润发刚刚跨过了盈亏的平衡点就制订了店总股权激励计划。当时，大润发还没有上市，所以公司通过设立信托基金的方式，搭建了一个持股平台，大润发每年拿出当年利润的12%~15%的比例来投入到信托基金池中作为奖励基金，用这个奖励基金来购买公司的虚拟股票，购买之后再发给店总。

2014年，大润发盈利29亿，按照15%集体计提有四个多亿进入了基金池，这个资金规模它相当于新开两家门店的总投入。当时的股票价格的确定是按照第三方财务咨询公司，根据大润发的营业额、获利率和现金流等指标来估算，2009年大润发内部股价是103元，截至2014年已经上涨到了260块钱，这还是内部控价。

那达到什么条件，店总才能拿到公司股票？大润发设定了唯一的一项考核指标就是进步率，也就是营业收入的增长，店总通过自己跟自己比的一种方式，只要门店每年的营业收入增长率达到2%，店总便可以拿到一千五百股的配额。连店面负增长的时候，都可以拿到对应的股票。

设定这样的一种考核指标，它有什么好处呢？我们知道行业的惯例，是成熟的店总他都不愿意离开自己熟悉的店面去开拓新的市场，这样就导致公司开新店的时候很麻烦，但是大润发把进步率作为了一个考核指标，效果就出来了。

虽然开一家新店的过程相当复杂，但是新店的营业收入基数比较小，那么它的增长率必定高于已经成熟的门店，就可以拿到更多的公司股票，于是通过这样一种激励制度，就让更多的店总愿意挪窝去开设新的门店。

第二、员工持股计划

2010年，大润发和欧尚以高鑫零售的名字联合上市，大润发学习欧尚推行了全员持股计划，因为大润发当时不是单独上市，所以大润发的员工和店总一样，拿的都是公司的虚拟股票，员工的持股规则：一个普通员工按照月薪乘以13再乘以10%，就相当于公司每年额外给员工发放价值高于一个月薪水的公司虚拟股票。

在退出机制上，普通员工也比店长更容易。离职的时候，员工当年的这个股票配额就作废了，那么之前所得到的股票都可以拿出来交易兑换成现金。那么全员持股这种制度，就让大润发门店员工的流动率由过去的50%降低到了现在的20%。这个能求降低了企业招聘和培训的成本。

在2010年中国零售领袖峰会上，大润发董事长黄明端对一个公司如何构建激励制度，曾经有过一段精彩的演讲，他说：人员激励有两个层面：一个是物质层面，一个是精神层面。有的时候精神激励比金钱更重要，所以激励员工应该是针对员工的欲望采取不同的措施，最好是精神和物质激励同时进行。大润发的人员激励主要可归纳为两个部分：一个是非薪酬激励，一个是薪酬激励，例如调薪等等。

奖励要考虑个人奖励和团体奖。这里面最值得拿出来跟大家分享的有以下内容：

第一、竞赛，无时无刻都在进行比赛

第二、员工集体表扬

第三、员工分红的配额制度，由委托机构进行评估，有员工代表和企业共同组成委员会进行管理

第四、期权

第五、奖金，根据不同的部门做分配

今天我们学习了大润发的激励制度，不过这里要提醒大家，每个公司的情况是不一样，千万不能拿来主义，不同时期要采用不同的激励工具，不同的人员采用不同的激励策略。

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