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目录：
1.开端
2.定义
3.学习
4.实验
5.飞跃
6.测试
7.测量
8.转型还是坚持
9.批量
10.成长
11.适应
12.创新
13.杜绝浪费
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MVP:大胆假设、小心验证、不断迭代
1.精益创业思维--MVP
*提倡企业进行“验证性学习”先向市场推出极简的原型产品，然后通过不断地试验和学习，以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求，灵活调整方向。
如不符合市场需求，最好能“快速地失败、廉价地失败”；如果产品被用户认可，也应该不断学习，挖掘用户需求，迭代优化产品。
领导力的两个关键要素---启动&增长
序：全球化、互联网化。
目标顾客-小范围实验-反馈修改-产品迭代-获得核心认知-高速增长。
创业第一阶段：把想法变成产品。体现核心价值的产品。快速投入市场，不断小规模实验，反馈，不断迭代。
创业第二阶段：对正确的产品形态进行重点投入，做好做细，做到极致。
创业第三阶段：爱与速度，不能容忍产品有缺点。
初期企业的所有功能：愿景和概念、产品开发、市场与销售、扩展规模、合作与分销、架构与组织设计。
精益创业要求人们用不同的方法衡量生产力。
“开发-测量-认知”的反馈循环。
企业制定战略：商业模式、产品方案计划、对合作方、竞争对手的看法以及谁是顾客。
无法实现目标：计划不足/执行不力。
创业者：能遇见自己行业的未来，愿意冒险寻找创新方案，解决企业面临的问题。
任何一个在帝都不确定情况下开发新产品或新业务的人，都是创业企业家。
【第一章 开端】
【创业管理】【精益创业的根基】
**各种“创新”：崭新的科学发现，重新开发现有技术的新用途，发展新的业务模式，释放潜在价值，产品或者服务带到新市场，带给以往服务力度不够的顾客。
**创新是企业成功的核心所在。
【第二章 定义】
【谁才是创业企业家？】
*衡量工作进展：是否按照计划、质量是否达到较高标准，以及成本是否在预算内。
【第三章 学习】
【IMVU经证实的认知】
**“学习”是用来掩饰执行失败的惯用接口，它是经理人无法兑现承诺时的救命稻草。学习是苍白无力的说辞，结果才是有力的。
*精益创业模式中，重建“学习”的概念，称为“经证实的认知”。成功的执行一项无意义的计划是导致失败的致命原因，而经证实的认知则是解决这个问题的首要方法。
【价值vs浪费】
*想想所有耗费在产品功能特性、工作优先顺序上的争论，而最终客户根本没去体验。如果早些推出产品，我们就可以避免哪些浪费。为了测试我们的战略建设，这么做真有必要吗？
只完成一般数量的网络互通是不是也能获得相同的顾客反馈？只覆盖三种网络行吗？只做一种又会怎样？。。我们学到的教训其实是一样的，但是花的力气原本可以少得多。
*让用户下载仅含基本功能的软件。
*大部分时候，顾客事先并不知道他们想要什么。
*学习是新创企业进步的重要部分。我把这种学习称为“经证实的认知”。
【从何证实？】
【零的蠢勇】
*但讽刺的是，比起有少量营业额的情况，在零收入，零顾客书，零进展的状况下，更容易筹到资金或寻求其他资源。因为“零”让人有遐想空间，而低收入则令人质疑，不知道高收入能否实现。
*这种现象激发出：推迟数据手机，知道确认能取得成功。当然-》浪费。
营销招数：广告；公关手段；
策略技巧：开发一个低质量的早期原型，开始就让用户付费使用。
//质疑：现代的互联网软件都是免费的，是否可行？
【第四章实验】
*科学方法中的重要一环：如果无法失败，就学不到东西。
前提-》预测-》实证
【胸怀大志，从小做起】
1.现状不满：网站集中售鞋
2.构想方案：网站出售
//没有：建立整个网站、涵盖仓储、分销伙伴、提供大减价营销等。
#实验网站运行
3.前提：顾客已经就绪，压抑在网上购鞋
4.实证： 本地鞋店的库存产品拍照，放网站，如果想要代客以全家从这家店买下鞋。
--解决最根本的问题：市场对网上购鞋体验有没有足够的需求？
--[1]获得了更精确的顾客需求数据（观察到行为）。
[2]站在一个和真实顾客互动交流的位置上了解顾客的要求。
[3]意外发现一些突如其来的顾客行为（之前没有想到的，eg退货）
【为了长期改变，立即进行实验】
eg：卡洛琳.芭琳-惠普-社会创新部门总监-4h/工作时间-社区提供志愿者服务-用自己的专业提供服务
假设1：企业长期价值观--包含改善社区信念--但经济殉难导致公司关注短期盈利战略
假设2：员工-满足感-代表企业提高影响力
假设X：员工信念&渴求程度
*精益创业模式立刻提供了严格彻底测试这些假设的方法。
*战略计划要花费几个月时间完成，而这些实验却可以马上执行。
【#化整为零】
1.愿景分解--独立部分
*创业者最重要的两个假设称为：价值假设(保存率)、增长假设(愿意传播)
#价值假设（value hypothesis）：衡量的是当顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了其价值。
员工感到捐献他们的时间是否有价值的指标是什么？可以收集观点，很难客观
什么能马上体现出参与者从志愿工作中获取的价值？
【实验1】:少量员工参加志愿者工作-》看保存率，再报名（有力指标：员工自愿投入时间&注意力，证明觉得工作有意义）
#增长假设(growth hypothesis) ：用来测试新顾客如何发现一种产品或服务的。
一旦志愿项目确立并运作起来，怎么在员工中传播？较可能的扩大方式：病毒式增长
如果是:重要的衡量指标是员工行为:早期的参与者会积极地把情况介绍给其他员工吗?
【实验2】: 10-20 老员工(感觉日常工作和企业宣扬价值观脱节的) --提供特别志愿机会--(志愿者工作将推动他们的积极性)
实验目的:不在于找到普通顾客,而是找到"早期使用者":最迫切需要产品的人.他们对错误更容易谅解,且渴望提供反馈意见.
技巧:贵宾式最小化可行产品(concierge minimum viable product)
*尽早让参与者提供这个经历,用户真实行为衡量,多少人真正完成了他们的工作?多少人再次参与?多少人招募同事一起?
增长模式：要求有一部分参与者和同事分享经历，鼓励同事参与。
如果有10人完成第一次实验，我们预期多少人会再次参加？
MQ：如果要求，会不会对用户产生心理负担，而减少了本来的用户呢？
【实验结果负面】--失败有建设性启示，从而影响战略的制定。
如果10人都不愿意再参加？--基本战略出了问题--获得了如何改善项目的定性反馈。
**我们不需要做一般意义上的调查|访谈。
Q:企业和员工价值冲突找不到志愿者？--考虑转型（见第八章）
【#实验也是产品】
【实验成功】经理人就可以开展他们的活动：招募早期使用者、增加员工从事深入或重复的实验，最终着手开发产品。
到了该产品可以大范围推广的时候，顾客群也开始建立起来了。
“今天哪些东西有用”的反馈，而非传统战略规划"将来哪些东西有用"的预测。
*要求成员先提出以下4个问题：
1.顾客认同：我们正在解决的问题=他们正在面对的问题？
2.有解决问题的方法，顾客：埋单？
3.会向我们购买？
4.我们能够开发出解决问题的方法？
eg:可达创建旅游相册的假设
1. 项目团队认为：顾客会想要创建相册。
2.认为：参与者会把照片上传到由朋友或同事创建的活动相册中。
测试发现，没有一个用户创建成功，抱怨缺失重要功能，说明还是想要创建相册的。
不断实验还发现用户希望有排序图片的功能。---原型用户反馈很重要。
【#乡村洗衣服务】
印度人价格原因，<7%有洗衣机-》有洗衣服的需求
ved：自己手洗/洗衣工手洗
目标：有洗衣服的需求-》洗衣服务公司
实验：mvp，货车后安装一台洗衣机在街角
目标：有人洗，支付￥
一周时间、各个街角-》怎么有更多的人？速度、干净程度、要求
发现问题1：担心衣物丢失-》改造成摊点
哪些服务最感兴趣？2￥-》速度
【政府部门中的精益创业】
2010.7 奥巴马签订法案催生的新的联邦机构CFPB（消费者金融保护局）：保护公民免受信用卡公司、学生贷款和高利贷等金融机构掠夺性接待。
需求：建立一个电话中心，有受过专门培训的工作人员处理公众来电。
**看作实验，找到计划中（非事实性、假设性）的部分-》指定实验方法MVP
假设1：知道有CFPB可以求助，应对金融欺诈或财务滥用，打电话的人会很多
但是：不认为自己是受害者？在权限之外呢？
实验：利用Twilio先设立一个热线号码，添加语音提示的财务相关的菜单选项（没有人工服务）
小规模地理区域：几个街区（不用电视/电台广告，用布告板传单/报纸，针对目标人群的网上广告投放）
根据数据影响到未来产品服务的深度、广度和顺序。
【第二篇 驾驭】
【如何驾驭愿景】
反馈既是定性的（喜欢什么，不喜欢什么），也是定量的（多少人使用了并且认为有用）
哪些假设是需要测试的：最重要的：价值假设、增长假设
尽快MVP用户使用，尽快反馈。
“开发--测量-认知”认知之后--》战略是否坚持？假设错误-》重大改变、设置战略假设。
“创新核算（innovation accounting）”的定性方法--建立阶段性认知目标。
：确定需要知道什么-》用IA确定需要评估什么-》是否获得证实认知-》确定需要开发什么产品进行实验-》获得评估
【第五章 飞跃】
eg：Facebook打动投资者的两点：
1.价值假设的验证---活跃用户耗费在该网站上的时间量：超过半数的用户每天都访问。
2.增长假设的验证---2004.2.4创立，到了月底3/4的哈佛学生都在使用她，没有在营销和广告上花过一分钱。
//想看看facebook为什么会每天都在用？快速大家都在用？像抖音啊
【战略基于假设】
“信念飞跃”--假设，说服投资人，
1.清楚地辨明事实很重要。 图像加载技术-》 万维网？ （众多因素之一）
是否真的有大量潜在用户想要马上使用我们的解决方案。
2.重新阐述的方式-》明确说明了先进行实证测试的必要。
【类比和反证】
使用类比和反证的框架方法来制订策略。
ipod的两个假设
1.人们会不会在公众场合使用耳机听音乐？ --类比，随身听
2.尽管人们愿意下载音乐，但是却不愿意为之付钱？ --反证， Napster--》独特的没有答案的问题，‘’信念飞跃“
成也萧何，败也萧何。ipod业务中，信念飞跃之一：假设人们会花钱购买音乐。当然这次是飞对了。
【适逢其时其地】
同一时间不止一家，成功和失败差别在于，成功的创业者，有能力和工具发现计划中的顺利部分和误入歧途部分，然后相应调整策略。
【价值和增长】
价值破坏区分：创业者需要了解新创企业增长背后的原因。不断向投资人招募、大量付费广告获得，却没有开发出创造价值的产品。
创新核算
【现地现物】eg：丰田塞纳小型厢式车的开发
【走出办公室】
【设计和顾客典型】和早期顾客接触-》创建“顾客典型”
【分析瘫痪症】-》MVP
【第六章 测试】
【贵宾式最小化可行产品】eg：“桌上没事”，从人工操作开始，知道有没有可行性，然后扩大。
个人化服务不是产品，而是企业增长模式的一种学习认知活动，用于检测信念飞跃式的假设。
【别在意那八个幕后人员】麦克斯和戴蒙开发谷歌也迷惑的问题，处理主观问题的软件。
测试：让八个真人在即时软件上回答用户维妮塔，看用户会不会用。
-》提出问题，软件会在顾客的社交网络（顾客的朋友，的朋友，一旦得到合适的答案就反馈）中选出答案。
（问题分类-》eg：地区、文理科）=》回答了解决AI产品背后棘手的问题的价值假设（人们会使用？）
【质量和设计在最小化可行产品中的角色】为顾客创建高品质的体验。
#如果我们不知道谁是顾客，我们也不知道什么是质量。
顾客对于品质有不满是机会。
难以实现的功能而完成的“瞬间移动”去成了顾客喜欢的。
结论：质量不是问题，可以低质量测试，可能低质量在用户看来也不是低质量，而如果真的是之后可以认知改进。
【开发最小化可行产品中的减速路障】
怕自己的idea被大公司用，实际他们有太多好的idea排优先级应接不暇，做自己的就好
失败就容易放弃。
【第七章 衡量】
1.确定目前真实数据 2. 把增长引擎从基准线逐步至理想状态经过多少常事。3.转型害死坚持
（基础数据：转化率、注册和试用率、顾客生命周期）
（手机常规分析数据，测量转化率、顾客数量和收入行为）产品质量提高并没有影响这些数据。
【每天花五美元提升产品】“漏斗式衡量指标”行为：从顾客注册、下载应用程序、试用、重复使用到购买行为。
eg：用$5买100个用户的点击，看数据--》找用户访谈-》知道问题
公司有没有行之有效的增长引擎？
【小心虚荣指标】eg：顾客总数
敏捷开发
【同期群和对比测试】
1.从关注总数指标-》以同期群为基础指标
2.从事后再找因果关系-》版本对比，eg：一部分新产品，一部分老产品，甲乙组测试
#对比实验
【看板】对生产量的控制。
【三个“可”的价值】：衡量标准：可执行、可使用和可审查指标
可执行：清楚因果关系，否则是虚荣指标。 判定认知阶段性目标-》清楚说明要得到结果->必须采取的行动
可使用：把复杂的顾客行为转化为以人为本的报告。eg：点击率下降5w不清楚，但是损失了5w顾客就很清楚。
可审查：可信任
【第八章 转型还是坚持】
eg：“进退维谷”。投入越多，转型越难。明确找到信念飞跃问题。
“转型”立足于目前所知所识，战略作出大的改变。
增长引擎（黏着式、付费式B2C->B2B->病毒式）登记率、激活、保留、推荐、收入、生命周期价值
#干预尝试，敢于失败，有失败才有冲劲。
#定期复盘开会：是转型还是坚持
低成本/高级品牌？
转型的后期阶段：鸿沟阶段、龙卷风阶段、保龄球道阶段
【第三篇 加速】
【第九章 批量】
小批量：一次弄一个信封比较效率，安灯一样的免疫系统。
加速设计流程：1.硬件变软件。2.快速的生产改变。3.三维打印和迅速模型化的工具
#大批量的“死亡螺旋”：既然已经花了这么多时间，为什么不再修复一个bug
【要拉动，不要推动】
新创企业的方式：责任-流程-文化-人员
【第十章 成长】
没有增长？-》广告营销、产品质量新功能、提高转化率、定价【不持续】
增长引擎：新创企业用来实现【可持续】增长的机制。
## 简明规则：新顾客是由以往顾客的行动带来的，主要的四种方式：
1.口碑相传：满意顾客对产品的热衷程度
2.产品使用带来的衍生效应：时髦/彰显身份-》eg：奢侈品，跟风；“病毒式产品”
3.有资金来源的广告：广告费必须是由收入支付，而非投资资本这种一次性的资金来源
只要获得一位新顾客的成本（边际成本）< 他带来的收入（边际收益），超出的部分（边际利润）
边际利润越多，增长越快（eg：老顾客拉新可以给福利）
4.重复购买或使用
eg：付费电视 vs 婚礼筹备
三种增长引擎
【黏着式增长】 重复使用 ， 顾客保留率， 跟踪顾客耗损率**
【病毒式】人传人，病毒系数很重要，>1
【付费式】每取得成本
5.22-------------可跳过start --下次读书快点//目标p20
【引擎停滞之时】不要用“虚荣指标”和“传统核算”
理论上有了引擎带来的增长，不开发新功能产品也会增长
【第十一章 适应】
1.先提极端要求，然后才能得到你想要的要求
2.不需要培训计划，会有自然的自适应组织
-------------可跳过end
【五个为什么的智慧】*************5why：从表象查出人为问题
5why可以调节发展太快却不稳建的问题。
注意：不要沦陷到“五大罪状”的陷阱，不是为了把错误归咎于他人，而是要看到事情的客观真相，
重要的是“补救措施”
1.所有人参加，否则未参加者会是靶子。
2.环境：相互信任和权力下放环境
**对第一次错误要容忍，不允许同样错误发生两次
需要团队领导支持，否则慎用此法
实施方法：
[1]从小处做起，尽量具体
[2]委派一位“5why”负责人-》资历权威，非相对高层
[3]不要放入“历史包袱”
[4]会议:所有人参加,说清主题
**对于后4个每一个why的答案给出对应的“按比例投入方案”*****
【瀑布流转换成小而轻的方式】小快短
较小团队、较短开发周期、更即时的顾客反馈、激励团队作出迅速、大胆决定。
各个团队都参与新技术、新流程、新系统；好点子成立了跨部门团队；顾客在概念初期就参与进来
【第十二章 创新】
【如何培养】稀少而稳定的资源、开发业务的独立权、与绩效挂钩的个人利益
【创造实验平台】定价实验：以实验数据说话，而不是只为了结果编造数据
创新的关键在于坚持不懈。藏起来创新团队是危险的，IBM个人电脑大楼是个特例。
【建立创新沙盒】系统安全保护的术语。即：沙盒中发生问题也不会影响到整体系统。
沙盒内对比实验，小部分真实用户看反应。
竞争对手：抄袭者、快速跟风者，仿冒者
遇到问题包括：商品化、产品线扩充、逐步升级、新营销形式
第四个阶段：重要的是 运营成本 、传统产品-》外包、自动化、削减成本
【创业企业家】沙盒扩大到整个公司。
企业转换到经证实的认知方式时，起先总感觉糟糕，之后才有好转。
#掌握并探究这些概念想法的最佳方式：让自己加入实践的圈子中。
【第十三章 尾声：杜绝浪费】
《科学管理原理》：提高单个工人的生产力，例外管理（特别好、特别坏），标准化的工作人物，任务加奖金的薪酬系统，有意识的努力
“没什么比高效地做一件根本不该做的事更加徒劳的了。”
创业精神：远见卓识、大胆冒险、勇气（面对大量问题是应有的）。
No直觉； 创新核算，质量和速度；杜绝浪费人们的时间
【第十四章 参与精益创业运动】
自己融入一个新创企业的生态环境中--》创业活动中重要的一环。
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