上一篇，用单纯的眼光，通过问一些近乎傻的问题，解释了公司、管理者是怎么来的，也总结了管理者这个角色有三个难点：
他的脑袋没有长在生产线上，无法获得全部的生产信息，从信息不对称的角度看，更容易被欺负、被滥用、被胁迫、被牵制。
他必须成为公司的专用资源，很多经验、技能、资源只能在特定的平台下发挥价值，如果平台被颠覆，他也会蒙受更多的损失。
贡献难度量，他的工作是发生在黑屋子里的，无论团队成功还是失败，你都很难把他在这里面的个人贡献算清楚。
在一家公司里，管理者这个角色，表面上是强者，实际是弱者；表面上拥有权力，实际容易被欺负；表面上光鲜亮丽，实际上有苦难言。所以，好东西必然人人争夺，若你发现一种事物并不是人人想要，甚至有的人还唯恐避之不及，必有其内在的原因。不过事物都有两面性，同样也有人愿意做管理者，这次就继续总结一下，到底是些什么样的人呢？
一.有意愿，想做大事的人
“大事”有多大？一种是超越个人能力的事，比如搬一座山；另一种是一个人要很长时间才能完成的事，比如舀干游泳池的水。无论你多么厉害，你的能力、体力、精力都是有限的，如果你想在一定的时间内完成一件复杂的事，达成既定的目标，唯一的方法就是与人合作，组队来做。
我喜欢做的小实验：
我在培训的时候做过一个实验，10-15人的团队，在60分钟内，用纸和彩泥做四道创意菜，菜的工序复杂，而且中间会设置很多障碍，如材料不足、依赖其他团队的原料等等。时间紧，任务重，这就需要选1个人来组织。
这是一个典型的“项目管理”工作，项目管理本身并不算很难的事，用确定性的方法操作，过程中，再持续解决不确定性的问题，只要付出一些思考和劳动力就可以做好，但对于没有经验的人来说，还是挺挑战的。有趣的是，每当我选人，总会有人自告奋勇的来做这个事。说起来，我很喜欢观察这个过程，一个有意愿做“大事”的人，在超出自身能力的情况下，如何想方设法带领团队把事做成。
你看这个自告奋勇的人，首先，他有意愿，所以就会盯住最终的目标，自己也会对最终结果负责，即使他也会设计、折纸、捏泥巴，但是他不得不优先思考如何让整个组织的产出最大化，他要因地制宜的盘算每个人的投入，最后反推出自己该做的事情。项目启动后，他持续收集每个人的生产信息，不停的整合、分配，不停的沟通、协调，不停的走动、观察，这种工作，不是每个人都愿意做的，但是想做“大事”的人会考虑。
二.有能力，能让团队贡献最大化的人
管理者也是一个工种，和工程师、设计师、环卫工人一样，只不过别的工种看重的是自己的贡献，而管理者比较特殊，得盯住团队的总贡献。
10个人放一起，不经管理，可能只能产生3个人的价值（回忆一下纤夫为什么要雇佣监工这个案例）。而管理者，就是要用各种工具、方法，让这10个人能更好的协作，产生10甚至大于10的价值，他自己才能拿2-3个人的收益。通常，有这样能力的人，为了提高收入，也会去做管理者。
当然，要评估管理者的能力，得把他的贡献从团队的贡献中分离出来，这是比较难的。经济学家阿尔钦和德姆塞茨在论文中提出，可以看管理者的“边际贡献”。交响乐团中有一个叫指挥的岗位，就是拿着一根“筷子”挥来挥去的人，要评估他的贡献，得看他加入前乐团的收入，再看他加入后乐团的收入，两者之差，就是这名指挥的“边际贡献”。看上去每天“指手画脚”的人，“指手画脚”就是他们的工作，如果他能想方设法让团队每个成员的边际贡献最大，那他自己的边际贡献就是每个成员增长的贡献之和。
很多管理学的书把这个工种包装的过于高大上，一翻开书，先来一句名言，韩非子说“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”，管理者就是要成为“上君”，你会觉得，哇！好了不起，好有道理，然后把这个作为自己工作的目标。事实上，还原之后你会发现这不太对劲，这么厉害的岗位，为什么不是人人向往呢？“尽人之力”、“尽人之智”明显不是管理的目的，如果管理者没有盯住团队贡献，只是在用各种技能，就是把因果搞反了。
三.要成长，希望持续变强的人
管理本身是一种技能，这意味着，它不仅需要融合很多领域的知识、经验，还需通过大量的实践来锤炼，所以希望持续变强的人，希望获得这个技能的人，会去做管理者。这个技能中涉及到哪些方法和哪些领域呢？这没有标准答案，不过我可以用自己学到的流派，简单总结四个方面：
1.聚焦贡献，面向绩效
刚才已经解释的很清楚了，所有的管理动作最终都要体现在贡献上。这个环节最难的是没有确定性的方法，虽然有很多关于目标、任务、结果的管理工具，但是都强依赖使用者的思维能力、认知能力、决策能力，能不能用好是关键。彼得·德鲁克说，管理首先是实践，有用的就是好的，新的、漂亮的不一定就好。不论你拿的是什么“剑谱”，背的是什么“招式”，当你真正的操作的时候，就要面临很多选择，就要去平衡那些功劳与苦劳、梦想与现实、理论与实践。
2.设计系统，配置资源
这个领域用到很多经济学和系统论的原理，管理学中也有相应的派别。美国管理学家弗理蒙特·卡斯特和罗森茨威克认为，公司是一个由各种要素组成的系统，人和其他生产资料一样，都是这个系统中的要素。差别是，人这个要素是主动的，而其他要素是被动的。我们当然要考虑提升“人”这个要素的“主动性”，但同时，也要理清包括人在内的所有要素之间的关系，构建有效系统，这样才能产生巨大的整体价值。这派被称为“系统管理学派”，它的研究方向就是通过设计系统，来构建人与人，人与财，人与物之间的最佳关系，最终提高管理效率。
七僧分粥的故事
用一个小例子简单说明一下设计系统的重要性。
七个和尚住一起，每天共喝一桶粥，但每天都觉得不够。一开始，他们抓阄决定谁分粥，结果，只有在轮到自己分粥的那一天，才能吃饱。后来，他们推举七人中道德最高尚的和尚分粥。结果，大家想尽办法讨好他，贿赂他，各种腐败。再后来，他们组成一个三人分粥委员会，四人评选委员会，结果，大家互相攻击，相互扯皮，粥都凉了还没结果。最后，他们想出一个办法：轮流分粥，但是分粥的人要等其他人挑完后，拿剩下的最后一碗。为了不让自己的最少，分粥的人必须想尽办法平均。从此，大家和和气气，日子越过越好。这七个和尚，先后使用了四种不同的“管理系统”，相比之下，只有第四套系统，才是最高效的。
类似这样的系统设计，社会中比比皆是，人性如水，制度如渠，人的主动性固然重要，但是好的管理系统更重要，因为人在不同的规则、制度、风俗下常常会表现出不同的行为，好的系统可以使坏人变好，坏的系统可以让好人变坏。
3.知人善用，激发善意
现代管理学之父，彼得·德鲁克认为，激发善意是管理的关键能力，因为公司雇佣的不是人的双手，而是整个人，包括他的脑，和他的心。
这个领域的理论很多，如需求理论、期望理论、公平理论等等，也有很多修炼方法，如情商、领导力、沟通、冲突、人材的选育用留等等。
总揽一下你会发现，基本上都是属于心理学的领域，有的是实验出来的，有的是经验总结出来的。理论是这么个理论，实战的话，还是要带着批判性的态度的，很多经验丰富的大师都会总结一个一针见血的词，用来时刻提醒自己，有人叫“不一定”，有人叫“看情况”，好听一点的叫“权变”。
4.反求诉己，不断更新
就因为有第三点这个很不确定的知识域，所以就衍生出了这个死磕自己的方法。
《孟子·公孙丑章句上》：仁者如射，射者正己而后发，发而不中，不怨胜己者，反求诸己而已矣。直白的说，就是要在所有的问题里，找到自身的原因。管理里面从来没有“你应该怎么样”，更没有“他应该怎么样”，只有“我应该怎么样”。从来没有什么叫“这一个成员不行”，只有自己不行。如果真的是这个成员不行，你没有把他换掉，也是你自己不行。这就又回到了管理者自己的精神修炼了。
小结
回顾这四个方面，你会发现，实践管理的过程，能让人更深入的掌握人类社会的规律，更多的理解别人，同时也能更有效的提升自己的思维、情绪、认知能力。所以，那些希望在这些方面有所成长的人，也愿意成为管理者。
总结
在一家公司里，有这样一个常见却不容易看透的角色——“管理者”，做着看不见摸不着却又似乎很重要的工作——“管理”。这个岗位，既有人愿意去做，也有人唯恐避之而不及。这一篇，就是试着揭开这个面纱，先还原回这个工种本来的样子，再从其所需技能的角度，从头到尾把它的画像搭建起来，希望能给你提供一些思考。最后，咱们把镜头再拉大一点，拉远一点，提高一个维度，再观察一下“管理”这件事：
在一个交响乐团里，一个优秀的小提琴手的收入比指挥家多很多，但是演奏时还是要服从指挥。在一个球队里，一个球星的收入比教练多很多，但是比赛时还是要听从教练的安排。正所谓闻道有先后，术业有专攻，在一个团队里，每个人扮演的角色不同，作用也就不同，有的人指挥别人多一点，有的人被指挥多一点，这种看似的“不公平”并不是“地位”造成的，只不过是分工不同而已。
北大陈春花教授总结的一个观点，也正好印证了这一点：在一个优秀的团队里，每个人在自己擅长的领域里是管理者，在自己不擅长的领域被管理。
这个视角仿佛透视出了一个隐含的观点，在人类社会中，不论你做什么事情，只要是与人合作，只要身处团队中，多少都是要掌握“管理”这个技能的。但是，如果你想在人类社会中找到一个所谓的“上升通道”，想获得所谓的更高的“地位”，那也八成可以排除从员工到主管这个方向。
单虓晗写于20171111
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