昨天讨论到韩都衣舍在创业初期，思考成立平台，让平台提供年轻人快速成长，给足发展空间，展现年轻人的主动能动性，结合联产承包责任制，让平台快速的发展。往下延伸，我们今天来讨论在韩都衣舍最有名的小组制组织运作，具体成立及落实的思路。赵总在分享时非常具体的分享了，做小组制组织架构的思路以及运作的逻辑，如何从0到1，如何从1到10的整体框架。

一、培养小组的种子。

首先挑选40名服装设计专业的学生。利用一年的时间来培养他们如何培养呢？就是直接挑选一千个韩国线上的品牌，每个人负责25个品牌，告诉学生们用一年的时间来做这些品牌代购。每个学生每天的工作是在25个品牌中，挑选出8款产品，重新制作商品的详情页，重新写商品的文案，上传到淘宝店铺，然后做销售分析。最重要的是不断的思考，一年之后如果自己做设计的话，可以从这中间借鉴什么？

我的思考：针对这一点，我认为是一个非常接地气培养人的方式。如果一年的时间只是在课堂上上课，是没有办法达到同样的效果。因为如此，直接去做代购，从现实的产品中去考虑做品牌的方方面面，重新对于产品架构分析思考，了解商品的特色，再放到市场上去接受客户检验，做销售分析。如此一来，对于整个产品的熟悉程度绝对不是在课堂上中可以学到的。这是扎扎实实经过市场检验所得到的真实数据，而且透过这样的训练模式，可以让设计师培养极高的市场敏锐度，了解客户的真实需求。掌握市场快节奏的变化，充分地跟着市场的节奏来进行产品的调整。

二、代购转向自主设计，自主生产。

经过了一年的磨练开始第二年由代购转向自主设计自主生产产品，正式成立三人小组（产品设计开发，销售营运维护，订单库存管理）。由小组对接整个公司的平台，每天进行业绩通报排名，鼓励小组分裂重组，另外逐步形成支援的团队（摄影团队，供应链团队，IT团队）。

我的思考：这样的模式就类似稻盛和夫的阿米巴系统，每个阿米巴系统都是独立运营单位，单位里面主要有负责产品开发，营运销售以及库存管理后勤维护的机构，可以快速沟通，快速产出，快速地响应市场反馈。总公司成立支援团队，比如每一个网上的小单元都需要摄影团队，供应链以及IT提供支援。这些支援单位就有种方式来成立，每个三人小组都可以对接。大大的发挥支援团队功能，也平摊了设立支援团队成本。相当于每个三人小组都是一家独立运行的公司对接在一个平台上，自负盈亏，独立结算，以此可以激发最大的善意，以及团队小组惊人的斗志。

三、扶持优秀小组创立新的作品牌。

根据小组的业绩表现，鼓励跟扶持优秀的小组创立新的子品牌。仪式上制定成年礼，优秀小组能够充分得到大家的肯定。定定相对应的净利润分配制度，让业绩表现好的，能够相对得到更多。透过此机制真正建立内部的孵化平台，成立一个子品牌，让这个小组能够享有独立创业公司的待遇。

我的思考：人都有追求更高更远的愿望，如果在平台内可以达到自己创业目的，而且在自己熟悉的行业有如此实现梦想的机会，我想每个人都是愿意的。所以透过在平台内直接孵化成新的子品牌，相当于在平台内创业成功，比到外面自己独立，生存风险更小，而且能够运用到平台的资源。其中最重要的是设定合理的净利润分配制度，让这些年轻人在平台内创业可以得到他们应得的一份。通过优秀的年轻人可以创造出新的认知，新的认知可以在平台内的各个小组里进行交流。如此，促进整个大平台的成长，信息对称，交流频繁，认知提升速度也会非常有高度。

四、明确总公司服务的定位。

将总公司九大服务系统全面开放。重新定位互联网品牌的生态链。以总公司智能IT系统为核心，向上对接以天猫，京东，唯品会等互联网一级生态。向下服务公司成立的合资品牌或者是其他中小公司的品牌。目的为成就真正有梦想的团队，成为平台孵化品牌的支援系統。

我的思考：如此一来就明确了定位总公司的角色，总公司未来成为支援性的资源。透过发展IT智能系统连接大数据，分析数据提供更好的反饋，与市场的认知，提升运作的效率。总公司向上可以对接市场主要的渠道平台，直接对接客户数据。向下可以辅导孵化品牌，甚至于未来可以导入平台外的新品牌，对接提供服务，吸收平台外新的认知。总公司将拥有行业内最齐全的认知数据。打造好服务平台，总公司相当于是品牌上游的供应商，不会与孵化出来的子品牌有利益冲突，开放自己的生态系统，让外界的新品牌直接对接，互相的交流，提升认知。

透过以上四点，可以贯穿整个韩都衣舍在小组制组织中的发展：

1.透过平台来培养年轻人成长，成立自己的创业三人小组，大幅降低员工离职率；

2.逐步发展成为在平台内孵化的创业公司，实现员工创业梦想，降低创业风险；

3.对接平台的服务系统，大幅降低重复投資支援团队的成本，提高支援的效率；

4.收集上下游的数据，洞察市场先机；

5.打造互联网生态，明确定位与利润分配模式。

以上为赵总分享品牌发展思路，以及三人小组制运作模式，个人借鉴的心得感悟，提供参考。