混沌心法：用第一性原理，跨越非连续性，实现第二曲线式增长。
非连续性法则
- 基石假设1：由于递弱代偿原理，生存结构持续弱化
- 基石假设2：由于形而上学禁闭，思维模式无法改变
- 第一性原理：非连续性（逻辑失洽引发逻辑变革）
生存结构：价值网（技术+市场）
思维模式：组织心智模式
Part1：颠覆式创新
混沌大学所定义的创新，是一个很狭窄的含义：
创新不是在同一条曲线里累积性增长，而是从一条曲线变革为另一条曲线。
创新是一个动态的时间性概念，它仅存在于从第一曲线向第二曲线的转折期，转换一旦完成，又变成连续性进步。
克里斯坦森分析的起点是技术，提出 “技术曲线” 概念。
连续性技术（Sustsining Technlilgy）就是沿着技术曲线本身的累积性进步。
克里斯坦森重要发现有两种不同性质的第二曲线：
- 正向非连续性是突破性技术创新
- 反向非连续性是低端破坏性创新
反向非连续性具有颠覆性特征
低端颠覆式创新 = 新价值网、第二曲线
- 颠覆式创新产品性能通常低于主流市场的成熟产品
- 但拥有边缘消费者（通常也是新消费者）所看重的其他特性。
颠覆式创新的特点：
- 不求提高原有的技术性能（传统主流技术上可能落后了）
- 进入新的技术曲线（通常更方便、更简单、更便宜）
概念澄清
- 累积性技术（Incremental） = 延续性技术（Sustaining）
- 突破性技术（Radical） ≠ 颠覆式创新（Disruptive）
备注：颠覆式创新是个时间概念，仅指两条技术曲线交替和转换的时期。一旦转换完成，仍然是连续性技术进步。
除了在转换期，企业大部分时间都是连续性技术进步，但是，如果没有曲线转换，就不能取得10倍好增长。
Why? 在既有价值网（连续性技术）中，领先企业无人能敌。在价值网转换（低端颠覆式创新）时，新进企业胜算偏大。
克里斯坦森创新理论的逻辑奇点：“技术进步的速度一定会超过市场需要的速度。”
这个逻辑奇点来自于克氏的观察和直觉。这个假设的有效性与范围，也决定了克氏理论的边界：“成长期技术”。
从这个逻辑奇点推出一个非常有价值的假设：“性能过度效应”
性能过度效应：当产品性能过度时，领先的企业就很危险。市场的颠覆者将推出精简功能的产品，先从低端市场开始进攻。
克里斯坦森创新理论推导过程
逻辑奇点：技术进步速度快于市场需要速度
基石假设：性能过度效应
创新理论：低端颠覆式创新
Part2：创业方法论
与其更好（第一曲线），不如不同（第二曲线）
在位企业已经建立主导性优势环境中，任何 me too 产品都会沦为鸡肋。
低端逆袭
- 颠覆式创新产品的性能通常低于主流市场的成熟产品。但它们拥有一些边缘消费者（通常也是新消费者）所看重的其他特性。
- 通常价格更低，性能更简单，更方便消费者使用。
边缘创新
-
非主流技术/产品
颠覆式的技术往往来自于非主流，它们有一些共同点：最开始的时候，它们都是质量很差的，差到你可以完全忽视，所以它们更像是小玩意儿，它们的风险也很高。
-
边缘市场/客户
颠覆式的竞争都来自于边缘，而不是中心。边缘地区，不是一个太好的市场，低利润、不可靠、市场很小、风险又高，所以，没有人去竞争。一些初创的公司因为钱少只能去边缘市场，进不到中心市场。可是，这些边缘势力会越来越扩大，最终颠覆整个行业。所以，如果你想去和巨头竞争，不要迎头而上，而是找到一个新的角度，去边缘市场，因为那里你才有优势。
Part3：价值网
领先企业在遭遇反向非连续性时几乎总是陷入窘境，是否有一种结构性的问题？
克里斯坦森引入一个概念：“价值网”
价值网：由技术、产品、市场、资本、组织等经济要素组合而成的一张无形之网。
| 四个价值网 | 现有市场 | 新市场 |
|---|---|---|
| 现有技术 | 连续性技术 | 低端颠覆式创新 |
| 新技术 | 突破性技术创新 | 新产业周期创新 |
真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者；真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非管理者。管理者实际上只是扮演一个象征性的角色而已。
—— 克莱顿·克里斯坦森
你的客户和对手决定了你的价值网，你的价值网锁定了你的视野和思维。
企业没有高低之分，价值网却有先进和落后之别。
最重要的不是竞争，而是进入第二曲线。
Part4：组织心智
组织通常更擅长在一个恒定环境中执行自我维持任务，而非应对重大变革。它们更擅长沿着一成不变的方向实施变革，而非执行其它类型的变革。
—— 理查德·尼尔森＆西德尼·温特
心智模式的一个作用是简化预测。
决策者经常使用的预测方式，是基于连续性假设，将过去的数字加以平均，或是以过去的趋势作为未来的预测基础。但是一旦面临不连续时刻，原本帮助决策的基于连续性假设的心智模式，往往变成通往改变之路上唯一重要的障碍。即使面对变化，决策者所“看到”的资料，都是与现行心智模式“相符合”的资料，而不是于此模式有所矛盾的资料。
当企业面临不连续性性时，需要从一个价值网曲线转移到另外一个价值网曲线时，我们头脑中冒出来的第一个念头就是 “转型”。
75%的组织转型以失败告终。
—— 玛格丽特·惠特利《领导力与新科学》
组织变革之所以困难，是因为40%心智模式自动化。
—— 吴伯凡
心智模式通常都是隐晦不明、无法言传、深藏不露的。但是它却无所不在，没有它，我们什么也做不了。心智模式一旦形成，很难改变。
一个成熟机构总是希望在保持主流市场的竞争力的同时，全方位地开发破坏性技术。有充分的证据证明，这基本上是一条死胡同，在其中一个市场上的市场地位将被削弱。除非企业成立两个彼此独立的机构（从属于不同的价值网）来吸引不同的目标客户，而且要设立成本结构和市场规模相适应的小型机构来应对看起来很小的破坏性机遇。
新物种形成的必要条件：生殖隔离
衍生组织和现有组织怎样区隔开来？
并不一定要在不同地点办公，也不一定是独立的股权公司，最重要的一点是：原有组织中的项目不能和新项目争夺资源，独立的成本结构，独立的销售渠道，独立的决策标准等。
创业家两个职责：
- 发展核心业务，促进现有的曲线发展到极致。
- 亲自带领新组织开辟新的价值网曲线。
Part5：第二曲线
对于任何企业，极限点都是不可避免的，必须在极限点来临之前果断开启第二曲线。
单一要素十倍速变化是极限点来临的前兆，也就是企业战略转型不能错失的良机。
从旧有曲线中，选择盈余能量最大的单一要素并将之最大化是成功开启第二曲线的决胜法则。
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