在过去的2018年，跟随飞机高铁火车汽车奔波全国各大城市，有的时候连轴转容易让人疲惫不堪，站在客户学员面前，虽然大多数时候依然是精神抖擞的职业讲师范儿，但也试过太过于奔波劳累站在讲台脚底发虚的状况。
由于母亲腰间盘突出久治不愈，我在2018年11月末便提前结束了全年的工作回老家陪伴治疗，也顺便自己调理身体。因为工作的缘故这些年从三方的角度亲身参与过银行业的多次转型，今天母亲放弃保守治疗住院接受手术了，我也就空下来就聊聊关于转型和产能提升的一些话题，个人观点无关对错，仅供参考。
先说说转型。
我有很多客户很喜欢“转型”，这几年基本上不管什么工作都喜欢把这个词挂在嘴边，无论是推动业务发展，还是提高经营管理能力，亦或是简单的服务标准化，还有更甚者只是团队建设和员工心态调整，都要或多或少跟转型挂上勾沾点边，仿佛不加这个词就没什么正当理由推动行政要求了。这让我很苦恼，因为这跟我理解的转型不太一样，也很容易被功利目的较强的人借做他用。这类转型“转”到最后大多把自己都转丢了，导致管理层谈转型色变，员工层怨声载道，留下业务的烂摊子不可收拾。有的时候拜访这类客户，我们还没开口介绍，他们已经明令禁止谈转型话题，而往往了解清楚后，又恍然大悟般重新对转型有了新的认识，但也只好很尴尬的说“我们这个项目能不能不要用转型的名义来做，因为我们的员工可能听到转型这个词就很抵触了...”
我有很多合作的机构也很喜欢“转型”，为了投客户所好，那简直是把培训产品跟转型从上到下都关联上了，在客户那边把转型圣旨接过来到我这儿宣读半天，我仔细一听琢磨着不就是业务发展经营管理或销售技能方面的主题吗，怎么还给整得这么复杂？
所以有时候我也不太明白这到底是怎么回事，为什么好好的一个转型给搞成了奇形怪状的各种妖魔鬼怪？是市场需求是客户的问题吗？还是产品和销售导向的问题？不得而知。有些人跟我说“有市场需求就会有产品迎合”，我去，说这种话的人我还是离他们远一点比较好，免得哪天他们被雷劈的时候连累到我。因为认真做工作的人，从来都不会有这样的奇葩想法，只有认真赚钱的人，才会这样思考问题。
转型，是企业发展到一定阶段，业务瓶颈需要突破或遇到问题需要改变时，结合市场需求的变化做出的应对措施，有的时候可能是疑难杂症需要动刀子需要彻底进行改革，有的时候可能只是部分模式、机制或流程的小范围改善即可。我们国内银行业的发展经历过多次较大规模的改革，这几年各家银行也一直在局部改善各自的发展模式、管理机制和服务销售流程，可以说随着互联网金融的日益渗透，传统银行业的下一次改革也必将到来。但就目前的情况来说，在移动互联网的5G网络还没有大规模商用之前，国内各家银行现行的金融产品和业务模式或许都还有一定的喘息空间。
我们作为金融行业的三方培训机构，一方面是帮助我们的客户学员提前看到市场的发展趋势，提前部署将来的市场，一方面还要结合当下的发展需求提供专业服务，应对当前的各项任务指标。所以当我们在帮助客户做转型规划的时候，既要考虑到基于当前经营模式下业务发展的实战内容，让客户学员在转型的帮助下能够有效的提升当前所需的管理、销售和服务技能，也还要有一定的前瞻性，哪怕遇到比较功利型的客户说“我只要搞定这个季度的任务指标就完事了”，即使如此，我们也不能光治标不治本，起码要让客户打开眼界看看不远的远方，有那么一点点小小的危机意识。
当然或许会有人说“这种想法和做法都太过于理想主义，培训哪能那么理想化去做，不要赚钱了吗？客户让你做什么就做什么呗”。抱歉，我向来都是这么理想主义，并且也一直坚信朝理想主义的方向去努力的价值观才是正确的，因为在我看来当前赚钱的多少并不是那么重要，而是帮助客户得到长远的持续的成长受益。就像阿米尔汗在三傻宝大闹宝莱坞电影中所说：追求卓越，成功就会在不经意间追上你。
再说说产能提升。
在我看来产能提升是亘古不变的主题，甚至作为一个以营销导向所有培训内容的老师，我认为凡是不以产能提升为目标的培训都是在耍流氓。只是针对同一个主题，会有很多不同的做法，我结合自己的理解将其划分为三个不同的派别：
第一种，打擦边球派
打擦边球派的人往往很擅长借题发挥，将产能提升和其所在的专业领域进行很好的嫁接。比如某些专家老师特别擅长管理魅力、团队管理、积极心态等领域的课程或项目，但由于国内培训行业的普及和客户被培训经验和意识的提升，这些主题的培训需求在不断的被压缩，但有些老师不甘心自己擅长的领域失去市场的宠幸，便滋生出了这些打擦边球的套路，他们将自己主讲的课程进行内容框架的修葺，便摇身变成了产能提升专家，那在他们的课程和项目上是对学员谆谆教诲，非要说这些内容对产能提升非常重要，一定要认真掌握。
严格意义上来说，不管是管理魅力的提升、团队的搭建管理，还是积极的销售心态等，都是产能提升不可或缺的部分，只是这些年这些内容都在反复的被培训被普及，讲到最后都变成了与实际工作关联不大的真理，客户学员就算听再多遍，回到工作岗位中依然无法有效的解决实际问题，于是乎，我们培训行业就被一些客户冠以“洗脑”、“打鸡血”、“心灵鸡汤”等头衔，但殊不知并不是所有培训老师都是这么不靠谱的。
第二种，标准规范派
标准规范是银行在前台业务办理、中后台业务审批以及合规、风险控制方面非常重要的部分，正因为是这样，所以标准规范派才能在产能提升的领域大行其道。
就我了解的情况而言，国内大部分银行其实已经经历过各家培训机构关于服务标准化、流程规范化等方面的培训课程或项目的一遍遍洗礼，这些主题的培训学习是银行在发展初期非常重要的基础，也可能依然是将来不同阶段的持续性需求，这些我都认同。
然而，业务的发展产能的提升，在已经具有一定标准规范基础的前提下，真的还能够通过产品销售动作的标准化、客户拓展维护方法的规范化，甚至死板的表单、话术等，来实现进一步的突破提升吗？大部分银行的业务部门领导都是从基层岗位上来的，不一定说当年业务多么出色吧，起码对基层岗位的具体工作还是有所了解的。我们基层岗位的每一位员工，每天都在各项虚拟的金融服务产品和各类不同年龄身份背景的客户之间博弈周旋，我们的员工是一个活生生的人，我们的客户也是一个活生生的人，人与人之间的接触沟通交流，真的是依靠一份标准、一套规范，就一定能带来想要的成交结果吗？销售真的是这样的吗？我相信大多数客户领导的想法是希望通过标准和规范给员工开展工作提供基础的参考，希望员工在实际工作中能够结合客户的实际情况进行有效的应变，我相信是这样的。但在实际工作中我看到的却不是这样：
我们标准规范派的专家老师拿着一本本标准规范手册振振有词反复宣读，拿着这套尚方宝剑与参加培训或项目的学员正在开展的工作进行匹配比对，但凡不同便视为“错误”行为要进行纠偏，直到学员固化通关了标准规范中符合的行为才作罢。而一堂堂课下来，一个个项目下来，没有经验没有想法的学员基本都依葫芦画瓢操作了起来，稍微有点经验和想法的学员大多数都变成了老油条在培训期间阳奉阴违验收结束便继续我行我素，甚至有政治企图的学员还能借培训之手演绎一出好戏得到领导的重点关注。
我们也太聪明了吧？聪明到上下其手左右逢源，聪明到钱给我们赚走了好人还给做了。但我想问的是：最终留下的业务烂摊子谁来管？培训期间还好，我们走后一个月？三个月？半年？一年呢？这钱赚得真的踏实吗？知不知道，我们不但没有真正有效帮助客户学员能力获得成长产能获得提升，还把“培训”两个字给弄丢了，这些客户学员从此进入了一种恶性循环：培训真的有用吗？我们还要不要继续做培训？再继续做又该怎么做？
请真正弄明白一点：你的培训效果没出来，并不是规范标准落地执行不到位，对于产能提升这个主题来说，死板的标准规范本身就是一个错误。
第三种，专业实战派
这个派别门槛比较高，一方面要有扎实的产能提升方法论，配套的落地实施技能、方法和工具，一方面还要有与之匹配的价值观。前者易得，善于总结经验，常常发散引申，不断实践完善，便能很快掌握，并且不断优化完善；后者难求，这个时代很浮躁，哪怕是扎扎实实做技术的人，也难免被物质论调所干扰。原因很简单，现在的中国还处于精神价值匮乏缺失的阶段，高速发展的物质条件和空洞的信仰形成一组尖锐的矛盾，要想在这样的环境下劝说自己：“别着急赚钱，做什么不都得慢慢积累成长，总有一天会得到认可获得回报成就自我”等等，实在是难以坚守。
恰好我们行业就有一批这样的专家老师顾问，他们会花大量的时间进行调研分析，会结合调研分析的结果，以及自己丰富的行业经验进行合理规划设计，会根据客户学员的实际情况用心的设计课程内容，会在落地辅导的过程中不断自我剖析自我否定自我完善，直至帮助学员找到适用于当地市场、适用于学员本人的有效方法，他们也许也会提供一些参考的工具和话术，但他们会一直强调这些只是参考，他们会坚持销售的原理，要求学员把自己当成一个会思考有能动的人来参与学习共同成长，直到离开的时候学员在背后对他们竖起大拇指，回访的时候学员就像许久不见的老友一样亲切接待。我们行业就有这样一批从业人士，他们被我称之为专业实战派，他们授人以鱼更授人以渔，我们的产能提升，刚好就需要这样的人，需要这样的价值观。
说太抽象很多人不好理解，我来举个简单的例子：A银行，在某地市某县区（甚至某乡镇）要进行产能提升的专题培训（辅导项目）：
1、擦边球派的专家老师来了，他们组织调研分析发现该行业务发展不够顺利的原因是团队的执行力不够，一方面他们组织管理层加强领导能力的提升，一方面他们组织员工层进行团队执行力和积极心态的培训学习，他们信誓旦旦跟领导承诺这样一定能改变整个团队的精神面貌从而帮助A行获得产能提升的效果；
2、标准规范派的专家老师来了，他们也组织调研分析发现该行业务发展不够顺利的原因是市场拓展不够、存量客户维护不够、产品销售的主动性和方法技巧太差，于是他们给各个岗位“编写”了一本指导手册，里面有工作标准、流程和工具话术，先是分岗位集中培训，要求每个岗位都要掌握该手册的奥义，然后是驻点辅导，在员工开展工作的现场手把手的指导手册的使用，每天从早到晚不断的在纠偏、固化和通关各种标准规范，他们认为这样做就一定能帮助A行获得产能提升的效果；
3、专业实战派的专家老师来了，他们还组织调研分析，从业务经营数据到同业市场数据，从管理岗位到关键销售服务岗位，结合各种调研手段从上到下从里到外全面了解了该行的情况，就该行现行的管理机制（绩效考核、目标分解、过程管控等）、工作流程、人员能力态度以及同业市场情况就行了全面的分析诊断，毫不避讳的跟管理层进行深入沟通反馈并达成一致共识。得罪人的工作还没完，这些专业实战派的专家老师会从上到下参与到行长级的业务管理工作中去；会与各条线部门沟通协调现行机制的优化改善部分，并要求其参与到接下来的部分推动工作中；会针对基层管理者进行精细化经营分析管理方法的培训，并要求其将实际任务指标和业务数据放进来制定有效的行动方案计划；会针对关键客户维护和产品销售岗位进行集中培训，并要求其结合客户的实际情况进行情景演练和计划制定。等等，还没完，还要进行示范点的落地辅导，他们手里确实有一套成型的方法工具话术，但他们会不断的跟学员说这个不重要我们要因地制宜，你周边是什么样的市场、你手里是什么样的客户、你要销售的是什么样的产品，来来来，我们一起来看看怎么优化完善。
这样说完你就基本明白了吧，做第一种人只需要夸夸其谈就能把钱赚了，顶多客户在背后骂你（反正你也不知道），做第二种人需要照本宣科就也可以顺利把钱赚到手，一旦产能提升效果不好你可以把责任推卸到基层员工落地执行的问题上去，然而做第三种人你想要赚钱却不是那么容易的事情，你要有丰富的经验、专业的技巧、务实的态度，以及还要有理想主义般正确的价值观，实话说你还要看运气（正常的市场和懂你的客户）。
所以如果你刚好是第三种人，那我祝你好运。
