有感于近期与乙方接触的几个场景，写下以下文字，希望能为乙方的朋友们提供一些参考。

甲方和乙方的关系很奇妙，有点像中年危机的夫妻，即相互需要，又相互算计，既有共同利益，又有各自的心机，外人面前要装作亲密无间，私底下又彼此厌烦，不过为了共同的目标，还要相互搀扶着走下去。

我做了6年的乙方，自我感觉做的还不错，因为我认为我懂甲方，了解甲方的大目标和小心思，能识别甲方的需求迷魂阵，敢于试探甲方的底线，也可以向甲方卖乖求饶。

最近两年在甲方工作，屁股决定脑袋，角度变换了世界就不同了，近期几次与乙方的接触让我感慨良多。

事件一，前一阶段接到一个内部课程需求，于是在市场上寻找相关的课程资源，我联系一家业内知名的师资机构，想了解一下他们的课单和报价，跟我对接的是一位年轻的销售经理，彼此添加了对方的微信。两天后我与这位销售经理进一步核对课程需求，这位销售经理很直接的问我：“木老师，我看您的朋友圈，您也在外面上课呀，您真的有需求吗？还是您只想从我这要一些资料？”听到这种莫须有的质疑我胸中无数只羊驼在翻滚，但是本着工作优先的态度，我简单的跟这位销售经理解释了一下我们的工作模式，然后请她把资料发过来。隔天，我收到了资料后，我默默地删除了这位销售经理的微信。

事件二，上周一家师资机构的销售经理想约见我们企业大学的校长，请我来安排一下，我建议她不要直接找校长，因为近期集团的战略会议在大学召开，校长的日程很满，我可以帮她邀约一位专业对口的教学中心负责人，这位销售经理一口回绝，认为我推荐的人分量不够，我向她解释了我们的架构，并说明推荐这位负责人的原因，这位销售经理很礼貌的做出倾听状，但到她发言的时候，我发觉她其实没听我的话，还是说自己的一套，而且滔滔不绝，直到她发觉我没不说话了，她才停下来。后来……她谁都没见到。

事件三，昨天一家许久未联系的师资机构联系我，向我推荐一门他们的课程，看得出来这位销售经理确实是做过了很深的功课，充分的分析了她掌握的需求，但是我委婉的表示这门课程已经不适合我们了。这位销售经理没太理解我说的已经不适合我们了是什么意思，她还是很有耐心的给我讲解这门课程与我们的行业特点非常契合，从我个人角度上，我非常欣赏这位销售经理的个人风度、销售技巧和耐心，并愿意与她保持良好的互动。但是从甲方的角度上来看，她捕捉的甲方需求点是6个月前的，当下甲方的需求变化很大，而且连组织架构也变化了，她的努力注定会化为泡影。

这三个事件让我产生了一些联想，甲方和乙方掌握着不同的能量，都希望置换彼此的能量，让能量流动起来，甲方掌握的能量是信息流，乙方掌握的能量是资源流，而将甲乙双方的能量进行置换的条件是金融流。

我用“流”这个词来描述信息，是想表达在双方合作的过程中各种变化的不确定性，“三流”中的任何一个都有可能激活市场活动。

此处仅以甲方的角度，分析一下能够影响甲方信息流的三个变量，即：企业文化、组织架构、财务预算。

企业文化，企业文化是三个变量中变化最小的，但在培训项目中影响确是最大的，作为乙方如果不能理解甲方的企业文化，别说是提供解决方案，就是跟甲方接触都会觉得很别扭。以前做乙方的时候，经常听到同事抱怨某集团太官僚或者某个企业管理模式像国企业一样，对前卫的教育理念很排斥，能说出这话说明这位同事根本没有去理解甲方文化。任何一种文化的生长都与其所在的环境有紧密的联系，上至国家民族，下至企业机构，无不是如此，在不理解甲方企业文化的前提下就断言对方官僚保守，这是一种思维懒惰的表现。再比如组成家庭，如果没有最基本的了解，就开始追求，这段感情不仅不会长久，同时也会非常痛苦。所以要跟甲方合作，请先研究一下甲方的行业特点、市场环境、创始人背景和发展沿革，这个功课不能少，毕竟企业要的不一定是最好的培训项目，但一定是最合适的。前面第一个例子中的销售经理就是因为不了解甲方的企业文化和工作模式造成了误会，导致自己失去了一个重要的客户。

组织架构，很多乙方对组织架构的理解很肤浅，仅仅停留在谁比谁官大上，我曾经遇到一次搞笑的事情，一位乙方的销售经理，得到了甲方内部会议的照片，根据照片里主席台的排位去联系甲方的关键人，结果他锁定的关键人竟然是党政干部。原因很简单，党政干部都坐在主要位置。

理解组织架构首先要了解组织架构建立的原因，甲方的培训管理部或企业大学的组织架构都有很明确的目的，与其自身定位和培养目标有很深的关联性，理解这一层才有可能开发出有针对性的解决方案，比如有的企业专门为新员工培训单独开设一个部门，这说明新员工培训在这家企业的培训占比很大，这个信息可以从组织架构上看出来。其次，组织结构的信息也是有时效性的，尤其是组架构里的人事信息，更是保质期很短的易耗品。想与某个甲方保持好的合作关系，乙方就必须长期关注甲方的组织架构和人事变化。最后理解组织架构才能明确对接关系，第二个例子中的销售经理就是没有理清组织架构，认为找到校长就能够与决策者对话，但殊不知具体策划、执行培训工作的是各个培训中心，校长就算认同她的产品，出于避嫌的原因，也只能建议培训中心关注这家乙方，而不能强令引入课程，所以最后还是要与培训中心负责人对接，如果她理解甲方的组织架构就不会绕这么大的弯子了。

财务预算，财务预算是三个变量里变化最大的，也是甲方最谨慎的环节。站在乙方的角度上，所有的竞争者在与自己争夺预算的蛋糕，但站在甲方的角度，预算怎么用？用多少？都存在极大的变量。举个例子，上半年为了支持一线业务，培训部门规划一系列的培训项目，开始调研市场，与很多家培训咨询公司联络，到项目启动前期，企业的业务方向做了调整，业务重心发生了变化，作为加Buff的培训势必要为新的方向服务，之前的业务调研全部作废，预算投入要投放到新的关键点上，如果乙方不能收集到这些信息，就会产生大量无用功，这就是第三个例子中那位销售经理的窘境。

本质上来讲，甲乙双方为了共同的价值追求开展合作，但这种合作关系是不对称的，乙方对于甲方就像金鱼缸，一眼看到底，而甲方对于乙方则是黑盒子，完全不可见，乙方似乎也适应了这种盲人摸象的合作方式。不过如果乙方的朋友们能够从我上面提到的三点入手，理解甲方的企业文化，分析甲方的组织架构，紧盯甲方的预算投向，虽然不能充分掌握甲方的脉动，至少也可以增加自己的可见度。请做一个懂甲方的乙方。