1.角色定位（团队管理、设计指导、综合医生、保姆、救火队员）
2.以做产品的思维管理团队
3.做的好的，还有待提升的
4.明年的规划
背景
2月份知晓UED大团队拆分成BG两个团队，G端UED由G端自己管理给我的第一感觉终于有人认识到G端UED的重要性。但是面临着另外一个问题，G端UED设计师新人多，截止目前G端UED有23人，在3月份当初只有14人，其中8人是满一年（占比58%），截止到20年12月份我们我们只有14人（58%），，整体来说G端UED很新，这个新有两方面，一个是团队新，成立满8个月，人员很新，近60%都是新人。
做过G端和B端业务的小伙伴都知道，相比较C端产品，G端产品有一下特性
1、G端产品项目周期交付时间完全不受控，
2、业务深度和广度普片偏高，可参考的竞品门槛高（BG产品都是需要账户才能体验）
3、需要应对的紧急状况比较多，对应变能力和心理素质要求高，因此相对B端来说G端更偏综合性人才
简要描述一下GB间设计师的差异：
G端设计师：从决策层面以局方客户领导为主，注重C端用户体验及G端客户服务体验；需兼顾用户体验和业务需求之间的平衡，直接面对局方客户，做方案汇报，管理客户预期，要求具备一定的专业技能及方法论、汇报策略支撑汇报方案顺利进行并推进设计方案落地。
B端设计师：从决策层面讲以客户为主，注重客户体验，主要对接内部产品经理，注重体验模型与用户数据沉淀做增长型体验设计推进设计方案落地。
基于以上原因决定重新给我做了新的定位，从之前的设计执行+指导+管理3个角色，重新定义管理+指导。身份的转变也让我更多的去思考怎么去真正的管理一个团队，从身份的定义后我就跟小伙伴讨论，今年估计比去年做的事情还要杂，去年虽然是3个角色，但是还是有核心的个人比较喜欢的事情做，就是做设计执行，做设计方案。但是真的做了管理后，对接的人，对接的角色，还有处理的事情，面对的状况差异还是很大。本来想直接拒绝，但是想着团队中很多同学都是我招进来，觉得中途撂摊子有点不负责，想了几天后决定接受这个挑战。那要怎么去做？从我喜欢做的事入手。决定把团队管理这件事以去做产品的方法去做。
1、去了解团队遇到了什么问题
2、去分析这些问题背后的原因
3、有没有好的解决办法
4、我的解决办法能否复用
5、怎么解决做的事情会比较杂，紧急处理，长期高压的问题
作为管理者
第一步：了解各个事业部的情况，尤其在协助中遇到的跟我们造成很大问题的具体状况。
从近3年来的各设计师的反馈和业务方的反馈（此处各种设计师截图和业务方截图），梳理问题进行分类，排在前三位的是：资源空缺非常大、设计对接流程，项目情况挫折负责，项目多，平台定位不清晰设计统一性不高
做法：
资源问题
1、找到G端各个事业部的年对规划进行解读和拆解，大概预判需要多少个设计资源和需要什么样的设计能力（G端UED拆解文件）
2、把各种预想的情况统一汇总，并备注好特殊的要求，提供2、3个方案的解决方案，在跟部门老大在碰撞的时候做好准备，并确定好团队支撑的大基调
3、找各个事业部老大确认资源的数量和能力（比如个税有面向C偏的运营类设计，我们内部设计达不到要求的情况是招聘还是项目外包；大屏的数量如何，目前人员能否满足，这个先约定好大方向），并将部门制定的大基调跟事业部领导传达，是否愿意接受，如果愿意接受按着约定好的执行，若不愿意请向上在反馈并提供解决思路
4、同步所有信息跟相关责任人，按着步调与节奏执行，对于突发状况做好紧急预案。
对接流程问题
1、执行新的适合G端的对接流程，G端的是以项目的维护进行交付，交付周期受甲方影响比较大，项目周期一般比较紧张，所以需要规范大家沟通与责任不清的问题，明确各种情况下的合作流程
2、对项目组进行宣讲，
对于突然的情况需要灵活使用，非常规的项目老板下达的邮件表示市场的竞争大，分公司压力大，所以提出客户第一的方向。临时紧急的事项避免不了，我们需要解决的是怎么减少这个数量。
从外部来说给我们争取时间，这个非常难，不过看主要的需求人员和项目经理。从内部来说，我们的方案得到信任和好评（规划客服服务意识能力提升），为争取时间获得一个契机，同时需要具体模块化的设计思维，哪些东西可以共用，哪些东西可以差异化设计梳理清楚（目前还在梳理中）
3、G端未来规划是做大平台，不是一个独立的小项目，因此系统的统一性和复用性的要求更高，从公司成立通用技术部就可以看出这个规律
4、今年重点在需求评审、设计方案内外评审、前端走查。需求评审的目的是输入到我们环节，保障需求的稳定和可行，设计方案的内外评审目的是培养大家多讲设计思路与汇报的能力提升设计方案的通过率（因为甲方和业务方很少有产品体验的思维，及时有也是只知道名称但是具体什么是体验，怎么做好看，完全是评主管，在加上政务类的产品都需要一层层的汇报，所以怎么讲清楚的你的方案及你的设计思考，同样表达可点击，为什么我即有实体的按钮，又有线框的按钮，为什么在表示错误的时候我用的是红色，表示成功的时候用的是绿色，如果能讲清楚你的设计原理与思路，方案通过率更高，同样给别人一种你更专业的印象；设计走查，是因为我们公司前端团队成立的年限比UED 还要晚，之前都是后端把前端的一起做掉，在项目交付时间很紧急的情况下都是以功能实现达到交付的要求为主，所以还原度不在他们关注的重点中。但是这两年业务方与甲方分别吐槽给看的设计稿与最后是航线的效果差距很多，在外部力量介入的过程中我们今年去推界面还原度的走查就轻松容易很多，甚至有项目经理直接追问我们什么时候走查，所以可以看出我们在慢慢的往好的方向发展，只是很多事情需要一个契机，有了那个契机我们的主动权和重要性会越来越高。）
第二步：了解UED团队组员的情况，尤其是判断组员的长版和短板，和组员对个人成长的一些期望
制定了调查问卷表，对问题进行汇总，并开展一对一的沟通，同时要清楚的了解大家的互补的能力，在一些紧急状况下如何做好产出的交付，同时又如何把大家的能力和长处发挥出来，技能在落地的过程中才能进行有效的验证
发起内部评审机制：内外评审及平时的讨论大家都是以轻松的状态去讨论方案是否合适，所以会以个人最真实的状态和思考模式去讨论，内审解决方案的质量和内部团队达成共识在对外评审的过程中不在因为UED内部争议的事情降低会议评审的效率及团队不专业性。同时内审是外审的预演，在外审的过程中方案会受到各种挑战，在内审的过程中大家会提前预判有哪些问题体现想到应对方案和决绝方案，这样提升UED团队及个人在业务方的影响力及信任感。
项目多、杂、乱
但是怎么多，怎么杂，怎么乱。业务方和我们都说不清楚，因为大家都没有梳理过。为了摸清楚项目的情况找到项目的规律，所以把大家的的周报都翻了一遍，从周报中梳理到底有多少项目，有哪些项目，同时投入的工作量如何，哪几个月份会是业务井喷的时候，哪些时间段优势业务相对宽松的时候。项目井喷前做好人员的安排，比如需要招聘的提前做好人员招聘的规划，启动招聘。宽松的时间可以让大家做项目的迭代优化及能力提升的专项等事项。
梳理 项目excel表及confuse，此表有几大用处
1、UED跟事业部成本结算用
2、梳理项目每月投入情况，大致预判项目集中投入的时间段
3、梳理每个组员业务饱和度
4、作为历史存留数据，为第一年的资源评估用，总结一个项目预估与产出时间的比例，比如按着业务量看产品类，目前看到的业务工作量是8小时，但是实际工作中投入的时间是24小时，如果是个常态的话，那我们的时间评估是按着3倍的量去评估
5、看资源的投入，可以按着项目的难易度与复杂程度进行人员的安排。比如数据和电税很多的项目是维护性的日常迭代，如果实习生就可以解决的话，是否招个实习生，把大家的精力解放出来放在核心重要的事项中。
6、可以梳理哪些业务模块事业部都会开发，比如账户体系、查统页面、类似的页面进行分类，找出规律制定业务场景的组件等
怎么协调资源
输入到我这边，一般具有一下几个特性：临时、紧急交付、要求高、难度大、优先级高、重要性强。
处理此类的需求的做法
1、找团队负责人、项目经理、需求负责人、前端负责人等相关的核心人员，了解项目的背景和目标及交付的时间与困难点
2、评估工作量
3、沟通UED组员人员目前的安排事项，按着优先级与交付的时间找相关团队负责人、需求沟通是否可以延后
4、若团队与团队之前无法协调的上升到事业部经理做决策，在无法判断的（这个地方可以根据年初定的人员的基调，建议项目外包的形式）
5、若能协调优先级，则制定UED交付周期的时间安排表，并跟项目经理、团队负责人、前端负责人就行沟通确认，若没有问题按着交付时间组员进行设计执行并交付；若有问题沟通清楚我们的困难点，是否可以与前端并行及模板话题叫
怎么去带核心人员
1、根据组员的能力及未来的规划，筛选2个左右的核心人员进行重点指导，一个是承担更多的责任，发挥更大的空间，同时进行团队的梯队建设，
2、筛选出核心的人员后，先主导一次在项目中的团队的协助，判断筛选的能力是否满足预期，若满足预期后续可以不用在重点关注，放手让他们去做，只要协助处理棘手无法解决的问题即可。若不满足预期则明确告知怎么提升。
设计指导
问题：设计方案在我看来没有好坏，只有在业务场景下是否能解决用的问题，同时又怎么准确有效的传递设计思考，在面向甲方与业务方时怎么去化解别人对方案的质疑。因为G端今年新人很多，很多人可能没有对接过甲方，又因为业务方上下游的能力层次不齐，大家对体验的理解和要求可能在认知上都不统一，所以怎么去影响他们去接受我们的方案，防止我们在对外评审中，大家因为主观的方案对设计方案指指点点，既没有效率又影响设计的身心健康。
所以有今年重点发起设计内审，经验对业务比较了解的设计师参与到设计内审中可以从项目所处的阶段及业务的理解上帮助被评审的设计师把控下设计产出有无理解上的错误。
在设计内外审中观察到，设计师会先直接将设计方案的产出结果。比如当前这个放标题，这个放按钮。这样的评审结果会导致大家没法聚焦当前页面或者当面功能能为用户解决什么样的问题，因此在设计评审的时候大家都是凭主观的想法去判断设计的颜色是深了还是浅了，设计的字体是大了还是小了。因此在内审的时候引导设计师先讲这个项目的背景是什么，什么阶段，是哪类用户在用。比如是投标性项目目前处于方案探索期，针对这类项目核心流程的交互和视觉产出的效果是重点关注的地方。要求视觉方案的视觉表达要求会比较高，页面的完整度可以降级，因为此阶段有些没有落地到开发层面，因此不需要面个交互的细节都要产出。
如果是交付型的项目对设计产出的精细度要求的更高，在评估的时候需要预留一些缓冲的时间，有些事情会进行遗漏，但是会出现在前期没有任何人给你说，等交付的时候才发现有些细节页面和文件没有做，这个时候不是追问谁的问题，而是遇到这种情况怎么解决。我通常的做法是以历史项目做参考，比如门户类的甲方项目更多的是做平台，这样会有第三方、低N放公司进行页面的开发，怎么保证完整性，是需要我们公司输出一份word版本的设计规范。如果我前期能预判出来有这个事项，则在项目中期会跟项目经理进行确认，并提前安排好时间。
在设计指导用会潜移默化的引导设计师先讲项目的背景和谁来使用，在讲当前业务有所很么用，为什么要这样布局，为什么要用这个颜色，这个地方的文字为什么要小一些。只要讲清楚当前信息在这个页面中所承担的责任就能讲清楚页面的布局和颜色及大小，这样大家觉得是这样的，所以就不太很纠结细节，这样也显得专业性比较强，原来你们做设计思考了那么多，慢慢的信任度就建立起来，话语权慢慢的就被拿回来。其实我们更容易影响G端的上下游，就因为他们对体验的接触不多，懂得没那么深，所以更依赖我们，所以只要我们能清楚设计方案和思路，提升汇报的能力，更容易影响他们。在讲方案的时候，如果个人对方案拿不准可以多想几个思路，把每个思路的优缺点考虑清楚，在给个主推的方案，在看业务方综合考虑后选最优。
公司的组织架构每年都在变，有的时候是小变，有的时候是大边，在变化中怎么去了解公司与业务团队的情况，遇到问题方便快捷的找到核心人员，协助我们去解决问题，因为梳理了confuse的信息，有帮助新老人员对事业部、团队、业务的熟悉，这块强调新人对此信息的了解。
做的好的与待改进的
如果我给自己今年的表现打分的话，在60~70分吧。原因有
1、解决今年基础建设的事项，比如成本的结算与工时投入
2、梳理G端的项目情况做到心里有数，对资源的判断更准确
3、主导几个核心紧急的事项，落地项目的设计流程，改变在项目排期中没有话语权的问题
4、重点培养了2个人
剩下的30~40分没做好的
1、今年的事情太杂、乱，100%的精力都在管理中，专业的技能今年更新为0，后续很难在跟上大家的脚步，设计指导受到牵制，这个是我最忧虑的地方
2、我们在业务的影响力虽然有所提升，但是提升的幅度貌似不大，后续需要继续强化项目的设计流程及
3、尤其规划的调整，强设计师专业能力提升这块今年有搁置，目前还没启动
4、我理解的一个好的管理者，是个什么能力，我缺失了什么。
明年规划
1、个人方面：项目管理的标准流程已经建立，大家直接按着标准流程执行就好，我觉得我这个角色可以回到设计执行上，更深的了解与研究专业和业务
2、团队方面：给其他小伙伴表现的机会，
3、专项规划：希望研究一些信息的多样性的表达方式与信息层级的多种表现手法，同时在研究体验深度的知识，
