（文|刘博 武汉光谷）爱德华兹·戴明（外文名W．Edwards．Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。
戴明质量管理学简洁易明，其主要观点十四要点（Deming's 14 Points）成为20世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。
在这里学习并浅析十四要点，学习书籍《戴明论质量管理》，《转危为安》。
1. 第一点是最高指示，希望管理者具备长久的战略目标及执行力，不断的提高产品与服务要有高的目标和追求，其目标可以是基业长青，持续经营，长久的竞争力或提供就业机会。着眼于未来，持续不变，且不断的推进以达成目标。
管理者要对其目标具备充分的信心，坚信它有用，有前途，并且具备坚不可摧的决心。
提高生产与服务，是永无止境的，无企业边界的，以客户的视角来看待改善。
2. 采纳新的哲学。我们需要摒弃陈旧的质量观念，接受并采纳新方法。抛弃做质量就是花钱的想法，取而代之的是质量就是利润，质量就是客户忠诚，让质量第一的观念深入人心；抛弃接受一定比例不合格的存在，对不合格的材料，粗劣的服务，不精准的操作，瑕疵，做到零容忍；抛弃源源不断的事后补救，而更关注预防，救火救的再好，也比不上设计阶段做好质量预防而减少失效的发生。
想要改善和提高，变革是当务之急；想要变革，抛弃错误的陈旧的观念是当务之急。
3. 不再依赖大量检验。 在戴明提出这个观点之前，质量管理还仅限于质量检验活动。但是，质量检验不会改变产品状态，只能进行事后识别和把关。依靠检验去拦截，无法提升质量。必须在开发及制造过程中，将质量注入产品之中。
在特定的条件下，百分之百检验可能是必要的，那么需要注意保持最低总成本。
4. 不再以价格为采购的单一考量。价格本身并无意义，赋予质量定义后，才有了意义。当我们无法用统计学考量材料的质量，而一味的追求低价，将引入极大的风险。当提到降成本时，我们会最先想到降低材料采购价格，而我们需要更加关注的是减少全流程的浪费，以达到总体成本降低的目的。
企业需保持与供应商之间的长期稳定的合作关系。
5. 持续不断的提高生产与服务系统。这一条可以说是戴明博士强调的核心，也是最重要的一条，强调系统的改进。要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%是由于岗位上的原因。
生产存在一个相对“稳定”的系统，对于系统的持续改善，是管理者的核心职责。
6. 要让员工拥有足够的技能和知识。建立全面的有效的员工培训体系，需追踪员工培训的效果，告诉员工怎样操作和为什么这样操作同等重要。
7. 建立领导体系，领导不是监督，而是指引，是影响，是以身作则。是帮助人、机器、设备达成更好的工作。
8. 消除员工的恐惧。恐惧可能带来欺骗，有时欺骗他人，有时自欺欺人。必须消除员工对说真话的恐惧，使每个人都有发挥智慧的权利和意愿。
组织中每个人的智慧，就是组织最大的财富，让员工因为恐惧而无法利用智慧，是企业极大的浪费。
9. 打破部门墙。部门墙造成了管理上的低效和浪费，它是无比可怕的。让部门间的任务传递变成协同，让单打独斗变成团队合作，部门不是限制和枷锁，而是实现灵活高效团队的一个个营地。
10. 减少口号，加以领导。有些话可以经常说起，例如坚定而唯一的目标；有些话尽量少说，就像管理人员对员工无休止的要求。当组织存在大量的系统问题不去解决，而一味的要求员工，是难以达成目标的。引起员工的负面情绪，还会以适得其反的效果。
11. 定额目标是持续改进的敌人。信任是对员工最好的尊重。简单粗暴的定额管理并不能达成什么，取而代之的应该是更加可以科学全面的领导。
管理人员的责任应该从单独的数字目标管理转向质量目标管理。一切因绩效管理而损失的员工内在动力和员工信心，均是公司的缺憾，而这种缺憾往往大于它的正面效应。
12. 消除一切障碍，那些障碍剥夺了人们的质量自豪感，和技术荣耀感。
这些包括不懂实践的监督员；不好用的设备或工具；完全看不懂的作业指导书；工艺水平低劣引起的不断返工；不合理的定额目标；质量问题不断的原材料；毫无意义的检验和补救；能力不足的主管领导；得不到及时的技术协助……
让员工以工作为荣，认为自己的工作重要而有价值，且每个人均有机会参与“系统”改进，这将成为员工尽力工作的强大动力。
13. 员工的学习是公司最好的投资。也是员工及公司永续发展的法宝。
14. 实现转变。员工和企业都要不断思变。依据PDCA的持续改善就是一种转变，同时强调全员参与。
管理者应建立让每一个员工按照上述13条努力不懈的机制。
