费用控制对任何类型的组织的而言都是最重要也是最困难的任务之一。服务或非营利组织以及政府部门发生的主要是费用，而制造业企业也因技术的日益进步，其整个企业成本中营销和管理费用的比重也越来越大，在产品成本中制造费用的比重越来越大。经验证明，费用控制的基本途径是通过预算管理来实现的，而说到费用预算管理，从技术上看，有三个问题特别关键：一是费用总额确定的依据；二是费用控制的基础；（3）监控费用控制的依据。

这三个问题长期困扰着人们，直到20世纪80年代作业成本法（ABC）、作业管理（ABM）、特别是作业预算（ABB）问世之后才在理论上得到比较圆满的解决。按照作业预算原理，费用总额确定依据、费用分配基础和监控费用预算依据就是预算动因（Budgetary Drivers）或者成本动因（Cost Drivers），而成本动因又可进一步区分为资源动因（Resource Drivers）和作业动因（Activity Drivers）。这就说，费用预算编制实际上就是事先按作业成本法计算成本或费用，即先按资源动因将耗费的资源归集到作业，计算作业成本；再按作业动因将作业成本归集到产品、服务或客户，计算产品、服务或客户的总成本和单位成本。大家知道，一系列相互连接的作业就是流程。因此，将作业成本法、作业预算应用于费用预算编制，其前提体条件就是确定与费用项目相对应的流程以及构成流程的各项作业。在作业或流程基础上编制的作业预算要比传统预算先进得多。但是，确定作业以及按照作业选择相应的成本动因，在实务上，并不简单，而且其中也夹杂着主观武断的因素，例如，质检可确定为一项作业，各种产品按照批量检查，这时，质检次数、质检时间、质检难易程度等，都可能成为各产品的作业动因。如果各产品每批检查的时间相等，那么，作业动因就是质检次数；如果各产品每批检查时间不等，但单位时间投入相等，那么，作业动因就是质检时间；如果各产品每批检查时间相等，但单位时间投入不等，那么，质检次数和不同产品质检难易度同是作业动因。更重要的是，在实务上完整地运用作业预算还需要一个必要条件即：整个组织按流程管理。这并非否认作业预算，而是要找出一个折中方案，使作业预算思想逐渐地用于费用预算管理实务。

所谓折中方案，就是用作业预算思想改造传统部门费用预算，其要点：（1）按部门编制费用预算；（2）将部门费用分为可控项目和不可控项目；（3）将可控项目中那些数额较大或者数额不大但性质比较重要的项目分解为作业，根据分解后的作业编制业务活动计划；（4）根据业务活动计划编制和监控费用预算。兹以华北工业集团公司人力资源部为例予以说明。根据一些大型企业多年的费用控制实践过程中总结经验可得：

1、为企业或组织编制培训费预算提供了基本依据（——业务量和业务价格），从而避免了“基数预算”或“百分比预算”（以上年为基数编制）主观武断的弊端。在有些企业或组织可能已经有定额或预选制定了业务价格，这时编制费用预算的重点在于确定业务内容和业务量，然后根据定额或预先制定的价格，确定预算总额。这是一种从下而上的预算编制方法。有些企业或组织可能同时采用从上而下或从战略开始的预算编制方法。这时，费用预算的编制必须协调从上而下和从下而上两种方法所编制的费用预算的差异。

2、为企业或组织监控预算执行过程提供了基本依据（——还是业务量和业务价格），从而避免了财权和事权相互脱节以及监控过松和过紧的问题。在上述案例中，如果没有业务活动计划，人力资源部门一旦举办该培训班，财务部门就得拨付或者报销369000元。但现实情况是复杂的，培训班可能只办了8天或者因为需要延长到12天。这时，如果是费用包干，不管培训班是8天还是12天，都拨付369000元，过松或过紧的问题就发生了。因为预算涉及到人，功能紊乱行为（Dysfunctional Behavior）可能发生。在费用包干的情况下，培训班即使有必要延长2天，人力资源部门也往往不会延长，因为额外的费用来源，这会给人才培养造成损害。如果不是费用包干，即使培训班只有8天，人力资源部门也可能扩大费用使用标准或者巧立名目，将369000元花掉，诸如此类。但是，在有业务活动计划的情况下，财务部门按照实际的业务活动以及相应的业务活动价格拨付或报销费用，实际发生10天按10天计算；实际发生不足或超过10天，按实际天数计算，但必须事先经过审批并说明不足或超过的理由。类似的情况不仅在企业各类费用项目上，而且在政府和非盈利组织预算管理中，都可能发生。

3、为企业或组织持续地改进费用预算管理提供了全新的路径。借助于业务活动计划编制预算和监控预算执行，体现了作业预算的精髓，但是，我们又不像作业预算那样“休克般地”将所有费用项目全部分解为一系列作业，然后为每项作业确定动因。我们强调的是对“数额较大或者数额不大但性质比较重要的项目”进行分解，并逐年进行下去。例如，第一年我们选择5个项目编制费用预算，到第二年，我们可以将第一年选择过的项目特别是其中的业务价格标准化，直接或略作调整用于第二年相同项目的预算编制，然后再另外选择几个项目像第一年那样编制业务活动计划，依此扩展下去，最终可以达到作业预算的效果。

应该提醒的是：在企业编制预算时，为了将预算与战略结合起来也编制业务活动计划。但与上文所说的业务活动计划有差别。在那些企业中，业务活动计划主要针对主营业务，而上文所谓的业务活动计划则主要针对费用项目及其对应的业务活动，属于支持性、辅助性业务活动。

内容来源：费用控制