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 定义组织能力

在2016年所做的HRCS中，我们找到了11个能够指引或影响组织表现的基本组织能力。我们对11项能力做了因素分析，并把它们归为三类：基于市场的创新、基于客户需求的速度以及人力资本。

一旦组织能力被甄选出来，确定了基于客户需求和其他相关情境下的组织能力及其相应的考核方法，能够打造和保持组织能力的技术与文化能力，接下来就是确定能塑造技术技能和与文化相对应的行为所需的组织工作。我们将组织工作分为六大类。

这六类工作包括的具体内容如下。

人员配置：包括聘用、转岗、发展和离职的常规管理流程。

考核和激励：包括目标设定，绩效管理，工作成果和行为的考核，物质和非物质的激励手段。

培训和发展：包括课堂内外的培训以及工作岗位上的人员发展。

信息管理：包括内部信息的流动，以及外部信息的协调、传播和利用。

结构和流程：包括组织架构的各个层面，含水平和垂直方向的分割和整合，以及在全公司内统一价值链下的个人工作流程的设计。

领导力：最后但同样重要的这一项，包括既能在短期内发展和善用领导力人才，也能确保拥有才华和结果导向兼备的长期领导力后备人才。

针对组织能力进行评估。

一旦确定创造所需组织能力，明确所需行为，我们就可以设计和实施人力资源、组织和领导力的各项工作。

理解人力资源部的活动和作用

我们将人力资源部活动分为四大类，

在信息管理方面，人力资源的角色是参与以确保信息的最佳传递，包括发现、接触、引入、分析和分解重要的外部信息，并协助这些信息在能够影响业务的决策中被使用。

人力资源工作整合的重点是业务战略、文化、技术能力和人力资源政策及流程。

在员工业绩表现方面，人力资源的工作包括绩效管理、奖励、培训和授权。

人力资源分析的重点是用衡量指标来跟踪人力资源业绩积分卡。

这四类活动对业务的影响

人力资源整合为政策制定者、一线经理和员工创造了最多的价值，并且在有效性方面做得最好。

人力资源在员工绩效管理中的工作通常有中等有效性，但是对短期业务结果的影响最大。

人力资源信息管理为客户、股东和社区创造了最大的价值，但是在全球范围内都做得最不尽如人意。考虑到这项活动做得最不好，但又对利益相关者有最大的潜在价值，我们将为此做详细的描述和深入的分析。

人力资源分析这项工作做得一般，对短期业务结果和可持续的利益相关者价值的影响也不大。

一项在英国的2906家不同行业、不同规模的企业中进行的研究，得出的结论就是没有哪一个单项的人力资源活动能够单独地对公司业绩产生显著的影响，招聘、培训与发展、人才敬业度、工作设计和信息管理的整合工作在统计数字上对一系列组织业绩指标有着强有力的影响。

创建人力资源的工作整合的步骤

以下四个步骤有助于创立和实施一套清晰的人力资源整合工作。

第一步：区分公司战略和业务战略

公司战略考虑的问题是：我们的竞争点在哪儿？当微软收购了领英时，它做的公司战略决策就是进入社交网络业务领域。虽然这个问题看上去相对直截了当，但许多公司依然在苦苦思索着：我们是所有业务部门都被一视同仁地对待的一家公司，还是有着不同业务模式的很多家公司？从人力资源战略角度来看，这两者之间差别的重要性值得一提再提。如果一家公司有不同的业务组合，但是人力资源部试图对不同的业务单元一样对待，客户的专注点就会迷失，产生混乱。另外，如果一家公司的业务组合包含了相关联的业务，人力资源部对这些相对类似的单元却区别对待，就丧失了协同工作的有效性。

业务战略考虑的问题是：我们在目前的商业环境下如何竞争？制定业务战略的第一阶段是确保对以下方面的准确解读：供给/需求经济情况，该行业的准入和退出壁垒，市场区隔及其内部客户的购买标准，与供应商关系的本质，行业竞争者的趋势，流程中的活动、产品和信息技术，政策环境的导向以及企业所有者的期待。在了解了这些大环境之后，你就可以制定准确的业务战略了，从而将独特的不可复制的产品和服务以及财务基础设施结合起来，最终超越竞争对手。

第二步：找到能让公司赢得客户的心灵和钱包的文化

就像第3章提到的那样，文化是驱动所有组织中其他能力的组织能力。它是一个观念，也是基于现实的概念。作为一个观念，文化是公司主要客户心目中的形象。公司因此需要保证客户拥有的观念是体现在员工行为中的。客户能直接体验这些行为，或者间接体验这些行为的结果，这两方面都体现在主要客户心目中的公司形象里。

第三步：明确所需的技术能力

每个行业都有其核心技术能力。如果没有这些核心技术能力，公司就不可能存在。除技术能力外，其他技术能力还有汽车公司的汽车设计能力、护肤品公司的肤质及相关化学研究的能力以及医疗用品公司的生物医药工程技术。这些技术能力都是应对竞争环境所必需的。然而，由于现在技术知识更新得越来越快，竞争优势不在于拥有技术，而在于如何在公司的文化环境下创造和使用这些技术。

第四步：设计和实施人力资源工作和政策

人力资源工作和政策包括六类：雇用周期、考核和奖励、培训和发展、信息管理、组织架构和流程以及领导力。有了这六类工作，我们就可以询问与人力资源工作和公司文化要求是否一致有关的具体问题了。假设这里的文化要求是敏捷行动以及相关的行为举止，那么我们需要问以下几个问题。

招聘：我们在多大程度上依据申请人之前在工作中的敏捷行动表现来雇用员工？

提拔：我们在多大程度上依据员工对敏捷行动文化的贡献来提拔员工？

轮岗：我们在多大程度上依据员工能否接触到敏捷行动的典范和最佳工作方法来安排他们轮岗？

解雇：我们在多大程度上依据员工无法展示敏捷行动的情况来进行工作调动或解聘？

考核：我们在多大程度上依据员工能否展示敏捷行动的行为来进行考核并提供反馈？

奖励：我们在多大程度上依据员工是否展示了敏捷行动的行为来进行奖励？

培训：我们在多大程度上利用课堂培训来培训员工的敏捷行动？

发展：我们在多大程度上利用工作中的发展机会来培养员工的敏捷行动？

信息管理：我们在多大程度上利用外部客户和股东的反映，来与员工沟通对客户需求敏捷行动的重要性？

系统性沟通：公司的正式沟通流程（如简报、高管讲话和公司内部录像）在多大程度上传达了敏捷行动的重要性？

信息系统设计：信息系统设计在多大程度上能为员工提供展示敏捷行动的信息？

组织架构：组织架构在多大程度上能够激发敏捷行动？

流程/工作设计：工作流程的设计在多大程度上能鼓励员工关注对彼此和客户的反应？

公司环境布置：公司环境的设计在多大程度上能鼓励敏捷行动？

领导力：公司领导者行为在多大程度上能成为敏捷行动的日常和持续的典范？

当对所需的文化和技术能力都有了清晰的认知后，人力资源的整套工作和相关政策才能被设计并实施，从而使人力资源部有能力进行相关工作整合。

《赢在组织——从人才争夺到组织发展》

戴维·尤里奇