《卓有成效的作者》

一、作者及写作背景

作者：彼得.德鲁克

现代管理学之父，一生写了39本书，其中15本是讲管理的，比如《旁观者》。

德鲁克理论的五个关键方面：

1、对功能社会重要性的信念

2、以人为本——德鲁克笃信人的潜质和能力

3、着眼绩效——管理者为组织持续发展负责

4、自我管理——管理者要能够自我驱动。“内在意愿在先，外在成效在后”

5、学习观念——基于实践、跨学科、终身学习

2001年1月BizEd杂志第1期对德鲁克的访谈中，提问：在诸多事项中，有哪三门课对管理者最重要？

德鲁克的回答：

1、学会对自己负责

2、向上管理

3、修习基本的修养

二、解决什么问题

如何通过自我管理成为一个卓有成效的管理者？

重点是：自我管理。

为什么是自我管理，而不是管理他人？

“管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却安全可以管理好自己”

管理者很大程度上要言传身教。所以管理者首先自己好做到卓有成效地自我管理，才能给他人树立良好的榜样。

（这本书可以和《高效能人士的七个习惯》一起读，形成一个卓有成效的管理者的关键是养成《高效能人士的七个习惯》）

三、主要内容

（一）什么是卓有成效的管理者？

1、什么是管理？

“管理，是一种博雅技艺。

它旨在让我们每个人都 生存在其中的人类社会和人类社群更健康，使人们较少受到伤害和痛苦。

让每个工作者，按照他与生俱来的善意和潜能，自由地选择他自己愿意在这个社会或社区中所承担的责任；

自由地发挥才智去创造出对别人有用的价值，从而履行这样的责任。

并且在这样的一个创造性工作的过程中，成长为更好和更有能力的人。——彼得.德鲁克管理学院创始人 邵明路”

“管理，就是最大限度地激发人的善意和潜能。——彼得.德鲁克”

2、谁是管理者？

管理他人or自我管理——一个步兵上尉的回答。

3、什么是卓有成效？

完成工作和产生效益——知识、才能、资源本身不会产生效益，需要通过有条理、有系统的工作，才能可能产生效益。

1）知识工作者的工作是什么？

思考研究。

2）如何衡量产生的效益？

看成果。

3）有效性与效率的区别是什么？

效率，把事情做对的能力（主要是执行力）

有效性：做对的事情的能力（主要是决策力）

“有效性是知识工作者的特殊技能。

我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，知识工作者必须自己管理自己，自觉完成任务，自觉追求工作效益。”

（二）为什么要成为卓有成效的管理者？

对管理者/知识工作者价值的衡量不同于体力劳动者。

知识工作者做不到有效性，就等于白费工夫，花再多的时间都没有用。

所以，知识工作者以成为卓有成效的管理者为目标。

（三）普通人能否成为卓有成效的管理者？

没有天生的卓有成效的管理者，成为卓有成效的管理者不需要特殊的天赋和才能，但是得知道在哪些方面努力并且付出努力。

（四）成为卓有成效的管理者需要面对的实现是什么？

组织以外的知识工作者/管理者

组织内的知识工作者

1、时间往往不属于自己。

2、被迫忙于“日常运作”

3、“组织”本身的性质

在组织内有效性更多地取决于与他人之间的相互配合、相互利用，需要主动接触他人。

4、局限于组织内部关系，而减少了对外部世界的觉察

（五）成为卓有成效的管理者需要做到什么？

成为卓有成效的管理者的5项习惯：

1）善用时间

2）重视贡献

3）利用长处 

4）要事优先

5）有效决策

【有效的时间管理】

1、时间是最稀缺的资源。

2、达到最低有效性需要相当多整块时间，否则事情就做不好。

比如，一个报告要写7小时。

一种方式是每次15分钟，每天2次，花2个星期；

另一种方式是每次3小时，分2次；

时间相同，哪种方式能出成果呢？

（反思：整块时间与碎片化时间分别可以用来做什么？

在《跃迁》中提到阅读分为认知型阅读、资讯型阅读和娱乐型阅读，认知型阅读需要整块时间集中精力阅读，而资讯型阅读可以利用碎片化时间阅读）

3、管理者或者知识工作者的时间都花哪里去了？

需要花足够多时间的地方：

1）人际关系及工作关系的协调

2）人事决策

3）创新与变革

4、为什么知识工作者的劳动时间比体力劳动者要长？

知识工作者付出的时间常常不直接等于成果和绩效，必须付出足够多的时间（最少有效时间）才会有成果，否则都是无效的。

5、卓有成效的管理者如何进行时间管理？

1）记录时间 

2）消除浪费时间的事情

不必要的、可以授权他人的、不浪费他人的时间

3）统一安排整块的可自由支配的时间处理要事

有效的管理者，第一步应估计究竟有多少“自由时间”，然后留出相当分量的一希连续性的整块时间来。

时间管理的要点是：区分出重中之重，坚决预留时间来处理重中之重的事情。

【重视贡献 】

即对成果负责。管理者把目光从专业转向成果；从内部转向外部。

“我能做出什么对社会对他人有价值的事情来？/我能做出什么贡献来？”

对于管理者，贡献的含义：

1、直接成果

2、树立新价值观

3、为组织培养人才

对于知识工作者，贡献的含义：

1、自己的专长与他人的专长相结合

2、帮助用户有效使用他的产出，从而产生成果

在组织内重视贡献的4项基本要求：

1、相互沟通

2、团队合作

3、自我发展

4、培养他人

上下级之间如何有效沟通？

激发下属主动思考和承诺负责。

有效的会议是什么样子？

1）开会之前明确会议的目的和要求达到的贡献。

2）会议过程中紧紧围绕主题，有序组织发言。

3）会议过程中激发每个人参会人员的发言兴趣。

4）会议结束之前，回到主题，总结结论。

【利用长处】

1、有效的管理者如何用人？

绩效导向，用人所长，容人所短

1）“有效的管理者从来不问：他能跟我合得来吗？他们问的是：他贡献了什么？他们从来不问：他不能做什么？他们问的是：他能把什么做好？在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。”

2）“重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。

如果管理者不在用人之前先问自己”他能做些什么“，那可以肯定他的下属绝难有贡献，这就等于他事先对下属的不称职采取了宽容的态度。

真正苛求的上司，总是先掘一个人最擅长做些什么，再来苛求他做些什么。

2、如何管理上级？

协助上级发挥所长。

有效的管理者问：

我的上级能做好什么？他有过什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道什么？他需要我完成什么？

3、如何发挥自己的长处？

有效的管理者问：

我到底能做到什么？我的能力和习惯是什么？

我是什么时间段最有精神？

演讲时，我习惯于写逐字稿还是打框架

我在小组中工作更有成效还是单独做事更出色？

我做事前需要制定详细计划，还是列出要点？

我做事需要人催逼还是会提前完成？

有效的管理者会问：

哪一类工作别人做起来要费九牛二虎之力，我做起来却是轻而易举？

重要的是，有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。他注意的是自己的绩效、自己的成果，从而发展出自己的工作方式来。

【要事优先】

1、要事优先与时间管理有什么关系？

时间管理：留出可自由支配的”最低整块时间“

要事优先：做更少更重要的事情，且一次只做一件

（先留出时间还是先找到要事呢？个人认为要事在前，时间管理在后。从某种程度上，我以为要事优先包含在时间管理的流程之中）

时间管理的精髓不是做更多的事，而是做更少更重要的事情；留出“最低整块时间”来做更少更重要的事情，并且一次只做一件。

而最终的结果可能出乎意料：那些总是选择做更少更重要的事情的人，却用更少的时间做成了更多的事情；而另一些人忙碌而吃力，却一事无成。

2、要事优先贯彻中的难点：

要事优先，意味着有些事情先做，有些暂缓。

暂缓可能意味着永远不做，至少意味着落后，对于管理者来说这是难以接受的。

所以，结果是事事都办，但均浅尝辄止，最后看似皆大欢喜，实则一事无成。

3、有效的管理者的做法：

1）评估一件任务所需的时间

2）按部就班，稳定前进

3）一次只做一件事，确保付出“最少整块时间”。

【有效决策】

决策并不是经常发生。

重要的决策影响深远。

决策不落地也等于零。

因而，有效的管理者非常重视决策的推行。

1、决策的要素

1）问题的性质

经常性问题还是偶尔发生的问题

普遍事件还是非常事件

问题的部分还是问题的全部

2）问题的边界

为什么要解决这个问题，解决了这个问题想要达到什么最低结果

3）方案的正确性

正确而非折中的方案

4）方案的执行

5）执行的反馈

卓有成效的管理者会先假定是经常性问题，透过 表面看到问题的本质，去解决真正的问题。

卓有成效的管理者重视将决策转化为行动，会问：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？

2、决策的过程

一般决策步骤是从搜集事实出来。而卓有成效的管理者决策的第一步是提出自己的见解，也就是提出自己的假设，然后去验证假设。

（《底层逻辑》中讲出解决问题的方式：假设-验证-调整-结论。）

3、问题本身的衡量和决策的衡量

要解决的到底是什么问题？这是一个表面问题还是本质问题？

这个方案是正确的方案吗？相反的方案是什么？还是什么别的方案？有没有经过验证？