定义：包括为识别、定义、组合、统一和协调个项目过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动，兼具统一、合并、沟通和集成的性质，对受控项目从执行到完成、成功管理干系人期望和满足项目的要求，都至关重要。它包括选择资源分配方案、平衡互相竞争的目标和方案，以及管理项目管理知识领域之间的依赖关系。
知识点：项目整体管理管理的基本任务就是为按照实施组织确定的程序实现项目目标，将项目管理过程组中需要的各个过程有效形成整体。
一、 制定项目章程
定义：项目章程是证明项目存在的正式说明书和证明文件。
项目团队把项目章程作为项目初始规划的起点。
基于项目章程形成的过程，项目章程编制-项目章程批准签发。
1、项目章程的编制
项目章程的编制涉及到以下问题:项目章程有谁来编制、怎么编制项目章程。
项目章程是由项目启动者、发起人组织亲自编制或者授权给项目经理代为编制。项目的启动者或者发起人具有一定的职权或者能够为本项目提供资金。由于项目章程授权了项目经理在项目活动中动用项目组织的资源，所以，在项目章程制定之前，已经委托了项目经理。
协议：协议定义了项目启动的初衷。协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录、服务品质协议、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议。
项目工作说明书：对应由项目提供的产品或者服务的文字说明。对于内部项目，项目发起人或者赞助人根据业务需求、产品或者服务要求提供一份工作说明书；对于外部项目，工作说明书就是招标文件的一部分，如建议邀请书、信息请求、招标邀请书或者合同的一部分。主要包括（业务需求、产品范围说明书、战略计划）
商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。为证实项目的价值，在商业论证中通常要包含业务需求和成本效益分析等内容。对千外部项目，可以由项目发起组织或客户撰写商业论证。（市场需求、组织需要、客户要求、技术进步、法律要求、生态需求、社会需求）
事业环境因素（9个事项）：主要包括组织或公司的文化与组成结构、政府或行业标准、基础设施、现有的人力资源、人事管理、公司的工作核准制度、市场情况、项目干系人的风险承受力、商业数据库、项目管理信息系统、项目管理信系统(PMIS) 是在组织内部使用的一套系统集成的标准自动化工具。项目管理团队利用项目管理信息系统制定项目章程，在细化项目章程时促进反馈，控制项目章程的变更和发布批准的项目章程。
组织过程资产反映了组织从以前项目中吸取的教训和学习到的知识，如完成的进度表、风险数据和实现价值数据。可以归纳为两类：
（1）组织进行工作的过程和程序；（组织沟通要求、项目收尾指导原则或要求、财务控制程序、变更控制程序、风险控制程序、批准与签发工作授权的程序。）
（2）组织整体信息存储检索知识库。（过程测量数据库、项目档案、历史信息与教训知识库、问题与缺陷管理数据库、配置管理数据库、财务数据库）
专家判断：任何具有专门知识或训练的集体和个人都可提供专家知识，主要来源为：实施组织内部的其他单位、客户或者赞助人在内的利害关系者、专业和技术协会、行业集团。
引导技术主要形式为头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理。
项目章程的内容包括：
（1）项目目的或者批准项目的原因
（2）可测量的项目目标和相关的成功标准
（3）项目的总体要求
（4）概括性的项目描述
（5）项目的主要风险
（6）总体里程碑进度计划
（7）总体预算
（8）项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）
（9）委派的项目经理及其职责和职权
（10）发起人或者其他批准项目章程的人员的姓名和联系电话。
2、项目章程的批准
项目章程是由项目以外的人员批准，一般来说是由项目发起人、项目管理办公室、项目指导委员会批准。
项目章程是记录并能反应干系人需要和期望的初步要求的文件，它在项目执行组织与发起组织（客户）之间建立起伙伴关系。项目章程的批准标志着项目的正式启动。
项目章程是由项目出资人和项目发起人制定和发布，是指导项目实施和管理工作的根本大法。
项目章程的主要内容包括： 项目名称、项目重要性、项目目标（总目标、分目标）、项目范围概述（主要的项目范围、主要的可交付成果）、项目经理（项目经理人选、项目经理的职责）、主要项目干系人（内部干系人、外部干系人）、项目总体进度计划（项目开始时间，项目结束时间、主要里程碑）、项目总体预算、各职能部门应提供的配合、项目审批要求、本章程的批准。
3、项目启动会
项目启动会的目的使项目的主要利益相关者明确项目的目标、范围、需求、背景及各自的职责和权限。
启动会怎么开：（1）确定会议目标；（2）做好会议准备工作（3）确定参会人员（4）明确会议的主题（5）做好记录。
4、项目选择方法
项目财务价值的评价方法主要包括净现值分析、投资收益率分析、投资回收期分析等。
（1）净现值分析是指是指未来资金（现金）流入（收入）现值与未来资金（现金）流出（支出）限制的差额，是项目评估中净值法的基本指标。
注意现金流入是以项目收益的形式给出，现金流出是以成本的形式给出。
现金流=收益-成本
√ 折现率是指可以接受的最低的投资回收率，也叫收益率、筛选率、资本机会成本等。
√ NPV的计算
(2)投资收益率
投资收益率(ROI)=(总的折现收益-总的折现成本)/折现成本
(3)投资回收期
投资回收期＝指累计净现金流量现值开始出现正值的年份数-1+上年累计净现金流量现值的绝对值/当年净值现金流量现值。
二、制定项目管理计划
项目管理计划是项目的主计划，包含项目需要执行的过程、项目生命周期、里程碑和阶段划分等全局内容，是其他各子计划制定的依据和基础。
3个基准：范围基准、进度基准、成本基准
13个子计划：配置/变更管理计划、范围/需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量/过程管理计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人管理计划。
（2）项目管理信息系统
（PMIS）项目管理信息系统主要进行费用估算、并收集信息计算挣得值和绘制S曲线，能够进行复杂的时间和资源调度。还能够帮助进行风险分析和形成适宜的不可预见费用计划。例如项目计划图表（PERT、甘特图）的绘制，项目关键路径计算、项目成本的核算、项目计划的调整、资源平衡计划的制定和调整以及动态控制。
配置管理系统和变更控制系统是项目管理信息系统的子系统。
√ 配置管理系统 用于提交变更建议，追踪变更建议的审查与批准制度。确定变更的批准级别、确定变更批准的变更方法。
配置管理软件系统的工具有CVS、VSS、clear case等工具。
√ 变更控制系统是正式形成文件的过程的全体，用于确定控制，改变和批准项目可交付成果和文件的方式、方法。
三、 指导与管理项目执行
指导与管理项目执行过程要求项目经理和项目团队采取多种行动执行项目计划，完成项目范围说明书中明确的工作。
遵循工作核准制度。工作核准制度是一套实现确定的着手项目活动之前应遵循的程序。
整体协调主要解决的问题：（1）清楚管理过程中的障碍或者确定优先次序（2）必须做出决定的技术难题（3）解决顾客和委托人的问题。
整体协调项目经理采用的行动：（1）随时审查和更新项目计划（2）坚持项目计划，保持控制（3）化解冲突（4）扫除障碍（5）确定优先次序（6）做出各界面之间的行政和技术决定（7）解决顾客和委托人的问题（8）保证项目阶段之间的衔接（9）保证各界面之间的沟通顺畅。
批准的变更请求可能是纠正措施、预防措施、缺陷补救。
可交付成果：在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的独特并可核实的产品、成果或服务能力，通常是有形的组件，也可包括项目管理计划。
工作绩效数据：收集到的原始观察结果和测量值，反应项目当前情况（范围、进度、成本）的第一手、基础的数据。例如变更请求的数量、工作完成百分比、质量和技术绩效测量值、实际成本和实际持续时间。
变更请求：是关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。可以是直接或间接的，可以由外部或内部提出，可能是自选或由法律/合同所强制的，可口头提，但必须书面记录。包括：纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新。
四、监控项目工作
监控项目工作是指跟踪、审查和报告项目进展，收集测量并散发绩效信息，分析测量结果和预测趋势，一遍推动过程改进。
作用：干系人了解项目的当前状态、采取的步骤，对预算、进度、范围的预测，以便推动过程改进。
监控工作需要测量绩效信息，并进行分析及预测趋势，所以需要将实际绩效和计划做对比。
监控项目工作贯穿于整个项目，是唯一输出工作绩效报告的过程。
工作绩效信息：进行整合分析得到的绩效信息，工作绩效数据和基准计划对比后的偏差结果。例如变更请求的执行状况、可交付成果的状况、预测的完工估算。
工作绩效报告：汇编工作绩效信息形成的文件，可真实提交给干系人，能全面反应项目情况的真实文件。例如：状况报告、备忘录、电子报表、推荐意见或情况更新。
变更请求：通过比较实际情况与计划要求，可能提出变更请求，变更请求可能导致需要收集和记录新的需求。
项目管理计划：范围、进度、成本、质量管理计划，人力资源管理计划，过程改进计划，风险、采购管理计划，干系人管理计划。
需要修改的文件：需求文件、项目日志、风险登记册、干系人登记册。
五、实施整体变更控制
实施整体变更控制，审查所有变更请求、批准变更、管理变更、并对变更处理结果进行沟通的过程。
本过程的作用：从整合的角度考虑记录在案的项目变更，从而降低项目风险，本过程只会审批、管理变更，不会提出变更请求。
实施整体变更控制过程贯穿于项目的始终，
项目管理计划：在实施整体变更控制过程中，会用到变更管理计划，为管理变更控制过程提供指导，记录变更控制委员会（CCB）情况。
变更控制委员会CCB，通常是由用户和实施方的决策人员，主要负责审议、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。
工作绩效报告包括：资源可用情况、进度和成本数据、挣值管理（EVM）报告，燃烧图或燃尽图。
批准的变更请求：批准的变更请求应通过指导与管理项目工作过程加以实施。全部变更请求的处理结果，无论批准与否，都要在变更日志中更新。
六、 结束项目或阶段
结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。
本过程的作用：总结经验教训，正式结束项目工作，释放组织资源。
项目结束时，项目经理需要进行审查，确保所有项目工作已完成，确保项目目标已经实现。
