M公司身处高速发展的行业，近年来随着业务扩张，人才屡屡供不应求。行业的快速发展也使得竞争对手越来越多，同行挖角也成了M公司的痛点之一。
新来的总经理雄心勃勃，既要保持甚至扩大市场份额，同时还提出了多元化经营的构想。但是，人才的缺失让他急火攻心。上任以来，主管人力资源的高管应他要求，主推了两个人才发展计划，但是一嫌速度慢，二嫌发展效果不理想。
事实上，在很多人才培养和发展过程中，公司都单方面关注员工能力的提升，花钱做培训、做培养项目，最终效果却十分不理想。企业还是无人可用，于是老板催着培训发展负责人再多找些发展手段改善培养效果。
企业角度做人才发展，当然不是（或很大程度上不是）为了员工个人的成功和幸福。企业是为了业务运营和发展：未来业务做大了、出现新的业务机会需要人才，所以要开始储备和培养，以让他们能够在需要时胜任岗位；如果业务稳定，也要培养岗位的接班人，如果有人离开了，确保有人能及时顶上，降低风险。另外，对现有员工进行培养和发展，激励他们继续留下来，也是因为重新雇佣会带来成本和风险。
做发展的都知道，人能要发展的重要前提是动机。有的被选进发展项目的人，认为进入项目接受培养是个负担。这里面不乏有还想继续晋升的，但是，即使不进项目，他们照样能获得晋升（因为行业发展太快），试问，这种情形下，有多少人还会真心想被培养呢？
此外，人能力的提升意味着思维模式和行为的改变，这对成年人来讲尤为困难。而企业要逆着规律来，则需要一套有效的方法论来教你改变，还需要一套强势的激励机制来使这种改变持续，无外乎“你改变了我奖励你，你不改变我辞退你”。
现实中，人才发展项目往往是人力资源部门主推，老板们讲讲话就算是支持了。真正谈到资源提供，比如轮岗、比如给予实际挑战项目等资源，就期期艾艾。或者说老板真的支持，但候选人的直接领导则只是动动嘴皮子，那么发展的效果也就可想而知了。
激励机制就更有意思了，诚然如果员工能力提升了，可能会被提拔，这算是一种正向激励；但是如果候选人认为不被提拔也无所谓呢？反正能力不提升也不会打被绩效低分甚至辞退。
人才标准没有在管理层达成共识、发展项目只靠人力资源部唱独角戏、没有合适的激励机制引发员工充足而持久的动力。三座大山挡道，培养项目搞的再复杂、方法论再先进、花了再多钱，也是缘木求鱼、南辕北辙。
