第3章我能贡献什么？
提出我能做出什么贡献的问题是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力，事实上许多工作看起来成绩辉煌，但是与潜在的贡献比起来实在是微不足道。如果连管理者自己都弄不清楚，你有什么直接成果，那就别想有任何成果了。
向自己提问，我能为公司带来哪些效益？我能给下属带来什么帮助？我能给客户带来哪些利益？我怎么样能帮助老板，更高效的管理公司？我能给朋友提供什么样的帮助？对贡献的承诺就是对有效性的承诺，没有这项承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任，这必将有损于其服务的组织也必将有损于与其共事的同事。管理者的失败原因有很多，常见的原因应该是他本人在出任一项新的职位的时候，不能或不愿为适应新职位的需要而改变自身。
换句话说，一个管理者如果希望以贡献为目标，就必须使自己的产品，即他的知识能为别人所用。在这里我想多说一句，结合我自身的工厂管理实践，管理人员制定流程规章，以提高效率，就是这句话的意思。
第4章，如何发挥人的长处？
在用人管理上重要的是如何发挥别人的长处，而不是花时间去提升一个人的短处。现在我们要问卓有成效的管理者，究竟应该怎样用人才能既发挥他人的长处，又不至于陷入因人设事的陷阱？这句话让我最大的感触就是，最重要的还是要制作出一套流程化标准化的行事准则，让员工执行，而不是选一个全才，成为公司的救火人员。套用原文，书上作者说的一句话，让平凡人都能做出不平凡的事的组织，才是好的组织。
所以有效的管理者会问这个人在某方面是否确有长处，他的长处是否确为某一任务所需，这个人如果担当这项任务是否确能表现的与众不同，如果答案为是，那就不必犹豫啊，继续聘用此人。总之只有经得起绩效考验的人才是可以提升的人，这应该是一条用人的铁律。
在这里还想分享一段书中的原话。更重要的是有效的管理者对一位得力的人才绝不会说我少不了他，少了他，我的事就办不成了，通常我们说少不了某人，其原因不外三点，一是某人其实并不行，不过是管理者没有对他苛求而已，他本人也只能在这种保护下生存，二是管理者本人的能力太差，实际上是误用了某人的才干来勉强支持一个自己很难站得住脚的上司，上次本来就潜伏着某项严重问题，因为误用某人的才干，而将该项问题掩盖住了。这段话有点不是很明白，希望与各位一起探讨。
最后总结一下，我们要求有效，就要以了解自己能做些什么为基础，然后以最适合自己的方式做下去，不仅有态度问题，而且有一个敢不敢去实践的问题。
