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你好，这里是喜马讲书。今天为你解读了这本书叫《极简思考》。本书的作者迈克·费廖洛是美国著名的演说家和培训师，他曾经在世界知名的咨询公司麦肯锡从事过多年的管理咨询工作。在这本书里他介绍了一种极简的工作法叫做结构化思维，能让你变得更简单，沟通变得更有效，用比别人更短的时间就拿出更完美的解决方案征服你的老板。什么是结构化思维呢？结构化思维是一种从结论入手的逆向思维方式。这种思路就好比做科学实验，首先从一系列调查入手，假设实验中可能发生的情况，然后进行实验收集数据，确定你的假设是被证明还是被推翻，最后把结果写成实验报告。
你可能会问，那非结构化思维又是什么样子呢？非结构化思维是从数据入手的，在工作中当领导抛出一个问题，让你给建议的时候，一般人都会先整理大量数据，然后详细的分析再筛选出有用的部分，最后把成果和分析过程整合成一份文档，希望领导会被自己的努力和严谨所打动。这种从数据得结论的传统思维模式看起来有理有据，却存在两个重大缺陷，第一个缺陷是他让我们做了很多无用的分析，为了得出最佳的建议，要分析大量的数据，探索各种可能的想法，再做筛选，时间其实都浪费在了那些最后被排除的想法上。传统思维方式的另一个缺陷在于它不利于沟通，当你把厚厚一本报告拿给领导的时候，他很有可能只会匆匆翻一遍就丢到一边，然后要你给他简单讲一讲。要知道在职场里级别越高的人，越没有时间听详细的解释。他们想要的最终答案，而不是你为这个答案做了多少努力。结构化思维就能完美的克服这两个缺陷，结构化思维一开始就是从答案入手的。他首先考虑结论，然后再去证明或者推翻它，一方面它能在一开始就引导你筛选有用信息，避免在无关的信息上花时间，另一方面这种方法时刻围绕着决策者的利益，站在对方的角度去设计逻辑。这样一来你的沟通会变得更高效，建议会更容易被采纳。
和做实验一样结构化思维过程也有着非常精密的步骤和顺序，整个过程可以简化为四个大的步骤。第一是提出建议，基于要解决的问题提出一个合理的有价值的假设；第二是确定结构，建立起分析和叙述的逻辑；第三是分析调整，通过分析去验证，或者推翻假设；最后是整合输出，把你的想法分享给利益相关者。
下面我们就按照四大步骤详细的来说一说结构化思维要怎么运用。我们先来看一看第一步提出建议。假设你的老板对你说，你能给我一个增加100万利润的最好的办法吗？你会怎么办呢？你的脑海里可能已经想到了几种对策，比如开发一款新产品，进入一个新市场，提高定价或者裁员等等这些想法都不错，不过如果你就这么开始提出假设，你就已经失败了。要知道所有问题都不是平白无故产生的，背后一定有原因，如果搞不清楚为什么要解决这个问题，你就很难给出对方真正想要的建议。如果你事先做一些调查，你可能会发现本销售季度三周后就要结束了，但现在的利润额离计划还差很多，这才是老板要增加利润的原因。知道了这一点摆在你面前的就是要在短期内提高利润的问题，所以开放新产品、新市场这样的想法就可以彻底打消了，三周的时间里全面提高售价，或者把营销活动推迟到下个季度，才是更合适的解决方案。所以说一开始先别急着想建议，先要定义清楚问题，除了分析问题的要求是什么，更重要的是找出问题背后的为什么，只有搞懂得真正的需求才能保证你在正确的方向上做出有效的努力。定义清楚了问题之后，你肯定产生了不止一个想法，那么难题来了，面对一排想法，你需要做出一个艰难的决定，那就是选一个作为最初的假设。一开始你会感到很不适应，甚至有点怀疑，毕竟这是在打破原来先分析再决定的旧习惯，不过结构化思维不是一条路走到黑的线性过程，而是一个不断迭代优化的过程，也就是说你不必一开始就找到最优解，如果中途发现这个假设有问题还可以及时更换，选择最初假设只是迈向最终答案的第一步。为了更理性的作出选择，你不妨问问自己下面几个问题：哪个想法取得的效果更好？哪个想法符合我们的需求？哪个想法能得到利益相关人的支持？哪个想法最有可能成功实现？这其实就是在对这些想法做一次简单的评估，评估过后你除了能够选定初步的假设，还按优劣给他们排了个序，一旦第一个假设被证明不是最佳选择，你就可以马上选择次优想法，重新进入思维过程。选好了初步的假设，就可以在它的基础上提出你的核心建议了，假设的目的在于解决问题，而核心建议的目的在于让对方接受你的想法。要想你的建议得到肯定，就一定要让你的沟通对象在乎他，可是他们凭什么要在乎呢？关键就是两个字，利益。只有你的建议和他们自身的利益紧密相关的时候，他们才愿意认真听取并且采纳你的建议。所以在给出核心建议的时候，不能只说我们要做什么，也就是你之前做出的假设，还必须讲到为什么我们要这么做，这就是利益触动点。一个好的核心建议，其实就是两点：一个容易理解的假设，还有就是一个对利益相关人有价值的触动点。你需要明确告诉你的沟通对象，我们要怎么做，千万不要使用“充分利用”“努力加强”这样的套话，这些词虽然没错，但也没用。如果你说 我们应该充分利用信息系统。那在座的每一个人都会有一套自己的解读：有人会认为我们需要增加信息系统的功能； 有人会认为我们要在信息系统里尝试创新项目；还有人会认为我们要对外出租信息系统，赚取更多收益。这个时候如果你明确的说，我们应该用信息系统测试新的营销模式。那所有人都能清楚的理解你的意图，这里要比“充分利用”要有效的多。你的建议只有得到了理解才有得到同意的可能。
那怎么设置触动点呢？方法就是针对目标对象打磨语句。比如说你选择的假设是我们应该进入欧洲市场。如果你面前坐着的是销售副总裁，那么你要知道销售额是他最关心的利益，所以你可以说我们应该进入欧洲市场，因为这可以为我们创造8000万元的销售额。如果对面的人换成了市场总监，那你的触动点也要顺势切换，市场总监关心的是市场份额，所以你应该说我们应该进入欧洲市场，由此我们可以占有40%的欧洲市场份额。同样的道理，面对人力总裁的时候你就要这样说，我们应该进入欧洲市场，由此我们可以获得一个兼具数量和多样性的人才库。你会发现虽然每次假设都是一样的，但是触动点会根据你想要去说服的人进行转换。有时候你需要说服的可能不止一个人，而是一群人，他们的利益各不相同，这个时候该怎么办呢？这种情况就要求你能找到重点，掌控对话的主动权。首先你需要判断谁是决策者，谁是参与者，然后把你的核心建议对准决策者，因为他才是对结果影响最大的人。一旦你确定了决策者，你就要在众多触动点中选择最能迎合他的那一个。比如说权力最大的经理关注的是资金问题，另外几个主管关注的是营销问题，那么你就要先说资金方面的触动点，最后再用一句话提及营销效果。
好，现在你已经完成了提出建议这一步，接下来的第二步就是确定结构。搭建结构就是将想法和信息按照一定逻辑排列的过程，目的呢就是引导你的沟通对象得出你的结论。这是结构化思维过程中最为困难的一步，也是最关键的一步，这一步不仅仅是将想法分类，还要建立想法之间的联系。一般来说会用到的只有两种基础结构，那就是层型结构和列型结构。具体行动不同，适合采用的结构也不同，不过无论你选择哪一种结构，核心建议永远都要放在结构的最顶端，因为你要根据它来建构下面的全部内容。我们先来讲层型结构。层型结构一般可以分为三层：上层就是你的核心建议；中层呢是指出当前形势已经出现的变化，这个变化可能是一个带来机遇或者挑战的事件，这将直接指向你的建议；最下层是背景介绍，目的是让每个人都对此有一定的了解。注意，在思考的时候我们是从上往下建构的，意思是建议、形势和背景，但是在叙述的时候就要颠倒过来，从下往上来讲，先讲背景，再讲形式，最后讲建议，这就好像在讲一个故事一样——从前生活是如何平静，直到有一天发生了什么危险，最后通过什么得救。这种故事结构是最容易被人理解和接受的。
那什么时候用层型结构呢？第一种适用的情形是在沟通对象缺乏背景知识的时候。如果对方不太熟悉你的主题，他就很难理解你的核心建议所处的情境，也就很难支持它。层型结构的下层背景介绍就保证了每个人都能从相同的起点接收到你的信息。比如你们部门的工作量持续增加，现有的员工根本忙不过来，于是作为部门主管的你要向上司提出雇佣五个新员工。不巧的是，利益相关人是一个刚从其他部门调过来的新上司，他虽然不反对我们的想法，但是他也完全不了解情况，因此很难作出决定。这个时候想要说服他采纳你的建议，层型结构就是最好的选择。在下层的背景介绍部分，你要为利益相关人介绍团队的工作模式：目前的团队成员一直以来是如何努力工作满足公司需求的，还有团队工作对公司业绩的影响……有了这部分内容作为铺垫，新上司就能够理解你们团队的工作是怎样的，有什么用，对公司有多大影响，就不会觉得你们是在抱怨工作量，你的建议也更容易被接受。
第二种适用的情形就是在沟通对象抵触你的建议的时候。有些时候你还没开始讲，对方就表露出抵触和不满的情绪了。可能因为你们在争夺同一个资源，可能因为你的建议风险过高，也可能单纯的是因为他不喜欢你。无论他们为什么抵触，你的任务就是越过这一障碍，让方案得到通过。在层型结构的形式变化部分，你要为行动提供充足的理由，帮助听众放下成见，认识到行动的必要性，跟随你的思路去考虑问题。举个例子，假如说最近食药监正在大规模审查商品标签，和你们公司产品相似的好几个产品，已经被勒令整改，于是你提出公司应该马上更换产品的标签。利益相关人正好是管贴标流程的包装经理，那很明显他肯定倾向于维持现状，因为更换标签会带来加班、预算超支等后果，还会引发员工的不满，那么你的陈述就要让包装经理认识到现在换标签虽然有代价，但是如果不及时采取行动，将来的情况会更糟糕。所以在形势变化一层中要讲清楚不换标签的负面结果，比如某某产品被强迫整改的时候，不仅要召回和销毁市面上所有正在销售的产品，还要为新产品替换上符合规定的标签，而且一旦整改就会把大量的市场份额拱手让人。在层型结构中，设计好形势变化这一层，就能够让反对者坚决不愿行动的心理转化为愿意行动的心理，支持你的核心建议。
我们再来讲列型结构。列型结构就像一张凳子，核心建议就是最上面的木板，主要的观点就好像下面的凳子腿，牢牢支撑着凳面。建立这种结构，首先要找到核心建议中的主要观点，然后为每个观点创立一个单独的数列，再为每一列填充具体的内容。什么时候选择列型结构呢？当利益相关人已经对主题有所了解，他就不需要过多的背景介绍，只想快速直接的知道建议的内容，这个时候用列型结构最合适不过了。在叙述的时候你可以直接按照思考时候由总到分的逻辑来叙述，在第一句话就可以开门见山提出核心建议，然后一一列举支持自己观点的论据。我们还是举个例子，假设你是一家杂志社的营销总监，为了更好的销售《潮流校园》这本新杂志，你已经想好了一个核心建议——我们应该将《潮流校园》和其市场营销活动的目标消费群体定位为青少年和年轻的家长，这会带来300万的销售额，100万的利润还能提高15%的利润率。仔细分析你的核心建议我们可以找出三个主要内容：产品营销、市场定位和销售收入。那么你就可以在核心建议下面分成三列，接下来你需要把每一列的关键词变成完整的句子，比如市场定位对应的观点就是我们的市场和销售活动应当侧重在两个主要细分市场。确定了主要观点之后，你还可以把每一列的观点继续细分成要点，比如两个细分市场下可以分为青少年群体和年轻家长群体。
好的结构能引导你的叙述，为你指明正确的分析方向。确定结构之后，你的方案就完成了一大半，接下来我们进入第三步：分析调整。结构化思维是基于假设的。你的这些分析将直接证明或推翻你的假设，所以在这一步做好分析非常重要。你的分析必须满足两点，一是必要，二是充分。必要，是指只分析必须的事实材料。比如说你需要通过分析论证，年轻白领是我们爱普的目标用户群体。前期已经对大量用户进行了问卷调查，那在这一步你就应该仔细分析调查结果里“白领”这个群体的数据，包括群体规模，消费能力，使用时长等等，如果你还花大量时间去分析其他用户群体的数据，甚至深入挖掘他们为什么不喜欢我们的产品，那就是典型的不必要分析。如果某项东西不是为了提升论剑，那你就不应该将精力浪费在这上面。你所要做的分析不仅必要，还必须是充分的，只有充足的论据才能够说服对方，让他认为你的想法是正确的。你的分析如果是基于15个人的评价，那么即使他们全部对你的产品表示喜欢，那也没有意义，只有基于15000名消费者的市场调查才能称得上是充足的论据，才能得出足够充分的分析。如果分析能够证明每一个观点，论证核心建议，那太好了，你的方案可以顺利向前推进。如果分析把你的观点推翻了也不必慌张，你及时发现了问题就避免了当场被质疑和反对的尴尬。你可以修改或者替换被推翻的观点，重新调整你的结构再进行分析，如果同时有好几个观点都出现了问题，那就先停下来看看你现有的数据和信息，是不是已经颠覆了你的核心建议。
到现在为止你可能一直都在桌子前独立工作，或者和你的小团队一起，还没有把想法跟别人分享过，所谓当局者迷，关注一个问题太久，思维容易变得狭隘，而且你对问题过于了解，会难以想象对方的接受程度如何。在你有了初步方案之后，不妨去跟其他部门的同事，甚至是和你的老板聊一聊，他们说不定会带给你有价值的建议或者启发，完善你的想法，在这一步对原有方案进行调整是很正常的，没人能一次就做到完美。所以说千万不要因为发现问题就丧失信心，觉得前功尽弃，要知道你前面的每一步都帮助你更清晰的认识的问题，更深刻的洞察了对方的利益和需求，还积累了大量的信息和分析结果。在结构化思维过程里，每一步都是在向正确答案靠近。
经过分析和调整，内容和结构都已经变得完整了，下面就进入最后一步整合输出。展示方案的方式有很多种，你可以通过几十秒的语音简单叙述你的想法，也可以写一封邮件，把方案一次发给很多人，不过在大部分企业里最常用的方式还是报告，报告适用于分析复杂的数据、概念或图像，能呈现大量信息而且方便解读。一份好的报告，通常包括五个主体部分：标题页、摘要、分析论证、风险和机遇列表，以及明确的后续行动计划。我们先来讲讲标题怎么写，如果你想要留下一个好的第一印象，那就千万别用“关于进入欧洲市场的方案”这种毫无吸引力的标题，在使用结构化思维之后，其实你只要稍微改动一下核心建议，就可以创造出一个引人注目的标题，比如你可以改成“闯进欧洲市场，价值8000万的销售机会”。我们再来说说内容提要怎么写，所谓内容提要就是让你在一页幻灯片上展现整个方案。好消息是，结构化思维也帮你完成了内容提要，那就是你的结构。如果你用的是列型结构，你的内容提要，就从核心建议开始，然后是每一列的信息。如果是层型结构，你的内容提要就从背景介绍开始，接着是形势变化，最终以核心建议收尾。接下来的分析论证，就不必多讲了，你只要按照内容提要的顺序依次排列好你的观点和相应的论据就可以。建议你在每张幻灯片底部都加上一句导语，用一句简单的话概括这一页的主要信息，时刻提醒自己和决策者，你的数据和分析在论证什么。
在呈现完论证的内容之后，你最好用一页幻灯片讲述方案的风险和机遇。在谈及风险时，你需要解释风险的源头，如果真的发生会带来什么样的影响，以及你计划如何应对风险，再想到机遇的时候，你应该介绍定义机遇是什么，有什么价值，以及你准备如何抓住机遇。不要觉得这一部分多余，这其实是在抢占先机，避免被你的对手攻击，也让沟通对象觉得你做足了充分准备。最后就是后续的行动计划了，你需要让沟通对象知道你的建议被批准之后会做什么。你不用拿出一张详细的项目进度表，只需要列举出3到10个标志性的事件，大致说明行动内容、计划时间和需要的资源，这样当你今后向他们寻求资源时更容易获得帮助。当你把这些步骤融会贯通，你会发现结构化思维不仅是一种极简高效的工作法，也是一种心法，他教会使用者把努力用在对的位置，沟通中始终以对方为中心，放弃一步到位的幻想，通过不断的迭代做到得更好。
好了，《极简思考》这本书就为你解读到这儿，我们明天见！
