大家有很多评价公司是否靠谱的标准，今天加一条新标准：四季度是不是公司的预算季，你的公司开始做明年的计划了么？
我这两天协同客户做2017年的经营计划，很多管理者在评审下级管理者的计划时恍然大悟，原来我以前做的计划太粗糙导致了今年的业绩这样差（当然也还有其他形形色色的原因，但目标不明确是个大问题）。是的，企业经营表面是执行力的问题，潜在是领导力的问题。
所以，我们将原来大区经理做的经营计划的报告延伸下去，要求大区经理的下级——省公司经理也要做经营计划。其中，我将原来的一个部分“团队建设计划”改成了“个人管理计划”。
在修改这一部分的提纲时，我想到了两个人。一个是老东家的一位省公司经理，她（对的，是个女性销售管理者）从柜台理货员开始，历经业务员、业务主管、分公司经理，逐步提升到省公司经理。她的心得就是每年除夕时，要静静思考一下自己在这一年里的得与失，哪些错不能再犯，哪些事可以继续做。后来知道了，有的公司管这个叫复盘，有的叫戴明循环，有的叫改善……看来，穷则思变，人只要不想被事逼死，就会找办法，这些办法的内核还是相通的。
另一个人，就是我自己。2000年毕业后我进入了一家民企，进公司时我是一张白纸，是个任何人可以呼来喝去的“小徐”，公司当年销售额2个多亿。2013年离开时，公司的销售额已经接近40亿元，我也搭着公司这艘大船成为了“徐总”。回头想想，个人的成长都是被企业的成长裹挟而来的。一是因为进公司时大学生少，我就有机会进入了计划部，经常可以直接接触到公司的高管。二是因为负责组织编制企业的年度经营计划，我不知不觉将其中的一些方法应用在了自己身上。
今天先讲一个方法，就是每年给自己做个年度盘点并策划一下次年的计划。下面这个就是今天布置给省公司经理的报告提纲的第7部分“自我管理”：
7.1是要省公司经理明确所在团队的成员尤其是自己的职责，也就是“我在这个团队中贡献的价值是什么”。别小看这一点，明确自己的职责有时就是改变的起点。不相信的话大家可以做个测试，找一个下属来问问或者问问自己。比如，他是销售员，你就问他“销售员的职责是什么”、“销售员是干什么的”，大多数情况他们的叙述都是缺漏的。如果再进一步问，“你的这些职能是怎样实现的”、“你完成这些职能的工具和方法是什么”，答案就更加惨不忍睹了。这个也有工具去改善，以后详述。
7.2是现状分析，因为解决问题的第一步肯定是问题分析。《业绩档案》是个非常好的工具，它是以活生生的资料告诉我自己，血淋淋的现实是什么，我曾经幻想的未来实现了没有，没有实现的原因是什么。曾经有个小孩和我面谈，讨论他的业绩档案时感慨，不努力一下，你都不知道失败的滋味是什么。
SWOT分析是更加有条理地认识自己，当然还可以到网上去找一些性格测试的工具等等。我本人是随时精分的水瓶座，表里不一，所以倒是不大相信性格分析。
7.3至7.5就是基于7.1“我想要实现的”彼岸和7.2“现状的”此岸之间的差距，做出实现改变的计划。
7.3的技能包括技术技能、人际交往技能各种方面的学习和实践，有的人可能说，第一我没有老师，第二学习的费用太贵，第三没有时间。所谓老师，就是模仿对象，可以是一个人，也可以是一本书，也可以是一个视频，模仿的对象在当今的资讯条件下肯定可以找得到，而且还是免费的。
7.4解决时间问题。
7.5用考核的测量表格约束自己。
最终来讲，自我们成人后，自我的成长就不应该是别人的责任了。
作者：徐凌云
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来源：知乎
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