第四章破壁三步棋

“三国杀”格局隐现

棋行至此，苏宁变革具有很强的时代性，从“沃尔玛+亚马逊”模式，到“店商+电商+零售服务商”的云商模式，实质上反映了B2C电商格局、零售行业乃至中国企业的整体性变局。

其一，苏宁以O2O差异化战略突围电商同质化竞争，苏宁易购成为天猫B2B2C模式、京东商城B2C模式之外的第三种差异化发展模式，电商隐现“三国杀”格局。

2012年遭遇资本寒冬之后，中国B2C网络零售市场（包括平台式与自主销售式）大洗牌，排名第一的是天猫，京东商城名列第二，紧随其后的是苏宁易购，短短三年时间就达到3.6%的市场份额。

电商成为百亿元以上大佬们才玩得动的“成本游戏”，天猫、京东、苏宁易购成为B2C行业“第一梯队”，筑起电商平台级壁垒，进一步挤压“长尾效应”尾部的各类中小电商的生存空间。

作为业内人士，新七天CEO左英杰在当时有较深的洞察：“除了这三家企业之外，其他B2C企业可能都会举步维艰。要吸引一个新客户的流量成本是400元，而且会越来越高。”

其二，2012年之后，马云与王健林的亿元电商赌局成为标志事件，传统电商与传统零售企业之间的纷争日趋激烈，零售行业开始全面变革。

传统电商在过去一年不断挑起价格战，资本直接跨入二级市场，大肆支持纯电商的烧钱模式，零售企业遭遇了利润侵蚀和市值的巨大损失。业绩下滑虽然不是全部因互联网造成，但孙为民认为这和互联网把行业毛利率和价格线拉低有非常大的关系。国家商务部的调研也表明，所有商业企业都不同程度地受到电子商务的影响，“2012年，可能是改革开放30年来零售业利润下滑最严重的一年。”

为应对传统电商对零售业市场的切割，越来越多的实体零售商开始线上线下多渠道尝试，O2O概念一路升温。其间，沃尔玛并购了中国的1号店；步步高、汉光百货等自建了线上商城；银泰百货与阿里巴巴的合作相互渗透；快客、良友等连锁便利店以及地铁站都成了京东商城的线下“触角”；王府井百货、天虹商场等进驻微信，期待移动突围；甚至连顺丰等产业链下游的快递公司也跨过界来，开起了线下实体店。

在无可阻挡的大势驱动下，产业链中原来泾渭分明的多方，形成了你中有我、我中有你的交错状，“原来的敌人成了战友，原来的战友现在又成了敌人”。

强敌环伺、群雄并起，留给苏宁的时间不多了，业务模式的转型固化，最终要落实到组织构架、运行流程和人员配置。苏宁更名后，苏宁易购升级为电子商务运营总部，与连锁平台运营总部、商品运营总部形成三大经营事业群、28个事业部、60个大区的新构架。

“物流事业部的业务单元放在电子商务运营总部经营，首次实现线上线下的物流统一。另外，每个事业部都将实现线上线下采销的全面整合和管理。”负责组织重构的孟祥胜特意向外界提示了“一个非常重要的变化”。

花了3年的时间，苏宁易购线上和线下的门店肩并肩地站到了一起，意味着苏宁从局部走向全面互联网化。

其三，2012年移动互联网时代来临，变革的力量模糊了互联网企业与传统企业之间颠覆与被颠覆者的角色，大家都在共振谋变。形势剧变迫在眉睫，每一家企业重新跑到变革的跑道上，结构性的竞争进入系统性平台对决。

在苏宁更名之前，阿里巴巴的淘宝商城更名为天猫商城，2013年伊始，马云也是通过一封《变革未来》的内部邮件宣布阿里巴巴拆分为25个事业群；百度李彦宏呼唤“狼性”；新浪曹国伟大搞“业务分拆”；凡客诚品陈年发出“忍辱负重改革”；刘强东则用39个感叹号迎接新融资。①

在传统零售业，没有什么人比苏宁人跑得更快。他们因此比别人更早地看到了头顶上的天花板，也更早地意识到自己的变革模型需要不断迭代。

苏宁云商模式与之前的“沃尔玛+亚马逊”的表述有些不同，增加了“零售服务商”的概念，预示着苏宁将原来物理性的、线上线下的渠道概念，转向多维度链接市场的平台概念，开始谋求平台生态圈的建设。

张近东正在从更大的视角看待和适应零售业业态的进化，而他的选择对中国零售业的走向注定将产生重大影响。

由此不难猜测，苏宁更大的雄心，是构建一个比电子商务生态系统更加庞大的零售生态系统。从产品到平台再到生态，这对苏宁而言，已超越了几年前的变革设计，跨进更高层面的商业模式创新。

“如果我做，可能会犯错，苏宁可能会倒下。但不做，苏宁肯定倒得更快。”张近东的决心促使苏宁做出最坚决的“内生突破”。战略更名，是商业模式的创新与企业组织架构变革，对于苏宁来说，这只是破除组织壁垒、全面互联网化的第一步棋。

①刘映花：《张近东：“店商”电子商务主力军，而不是电商》，《北京晨报》2013年2月19日。