最近与一位新入职某初创公司A的朋友Bob聊到供应链组织架构的问题，他目前的困惑是，由于之前在外企工作的供应链大架构中，通常设有库存控制（IC）以及业务控制（BC）这样的功能部门，而在国内的民企及中小企业中，没有类似的组织设定，作为新入职管理层的他，在重新设计供应链组织架构时，又想要把库存管理从上层通盘做起来，那么这样的关键绩效目标要放哪个部门主要负责比较合适？他的初步想法是增设物流仓储部门，但是基于A公司目前是与第三方代工厂进行OEM的合作方式，并没有自己的制造部门，作为一个新进公司的“空降”管理者，总觉得这样的设置会有些不妥。
首先我与Bob梳理了他目前关注的问题关键点。他目前的任务是重新设计供应链部门的组织架构，同时将库存控制在结构设计中合理地加以安排。我们知道在一般制造业组织架构设计中，一般都会设有财务部，制造部，销售部，计划部，采购部，当企业负责人意识到供应链的重要性之后，往往会先进行组织架构合并设计，将计划，采购，制造，甚至质量和工程等等与供给相关的部门全部划归到供应链的组织结构中去，有些企业会根据实际情况将制造工程和质量单列出来，而有些以研发和产品驱动的公司，尤其是运用代工厂合作方式的组织，亦会将代工厂的制造管理也划归在供应链管理范围内。笔者多年在中外企业从事的供应链具体工作中，以上三种架构设计都体验过。针对一个敏捷性组织的架构设计在今天的多元化化的企业模式中可以有更多变式，具体可根据各个组织效率及敏捷性来考量，但是万变不离其宗有两种主要架构原则：
1.垂直型组织架构：现代型企业常用的垂直整合组织结构作为架构设计基础，这种金字塔型的架构的优势在于企业各级单位从上至下开展工作，各级负责人垂直领导所辖单位，下属报告线相对清晰，也是最基础的一种组织架构。这种架构适用于一个公司作为整体来运营，也同样适合一个特定的项目，团队和部门。在垂直结构中，重点在于层级，权力集中于中上层。执行层通常没有决策权。好处是在流程明确且责权清晰的条件下，执行落地效率高，成本中心划分明确，但由于一线执行层缺少决策权，一旦遇到变化频率较高且不可预测性的事件发生时，必须层层上报等待高层决策批复，沟通成本高；于是容易带来“深井式管理”的风险，导致诸多问题都会向上堆积到顶层去决策，造成决策效率低下，顶层管理级疲惫不堪。所以为什么在许多创新型的组织中或者新的项目领域，组织开始逐渐放弃这种垂直型的架构设计，转向扁平型组织架构。
2.扁平型组织架构。也称为横向组织架构，区别于以上垂直型组织架构，横向组织结构更灵活，可以鼓励团队创造力并快速解决问题。由于层级较少，对于最高管理层的要求较高，且对于团队成员的素质要求也比垂直型架构更高，外企中比较常用Individual contributor来称呼这些在组织中虽然不带下属但是通常是自己专业领域的SME（Subject Matter Expert),即精通某一领域或者主题的专家，他们的意见在关键时刻往往可以直接影响项目经理或者最高层级的决策, 因为SME对与他们专业领域的风险是或者最为了解和熟悉的。这种扁平型的架构其实对于顶层管理有更高的要求，不仅在于他/她的直接汇报下属成员更多，而在于这些下属相对与垂直架构的团队成员而言，更多的是“武林高手”甚至是“特种兵”，要全面综合这些人的建议并且使团队达成一致性，对于领导者的Leadership考验更大。这种架构可见的风险在于对那些需要快速决定并执行的组织而言，这种架构设计方法会导致多个不一致的意见并行，比如具体执行人不知道在关键时刻该向谁求助。
那么回到最初的问题，作为供应链高级管理者，此时需要聚焦在供应链组织设计过程中，如何布局才能让组织从前端设计就更好地兼顾库存管理与控制。
试想当一个初创型公司A使用在没有设计物流部门的功能结构时，或者这个组织的运营为依托代工厂的代工代料模式。由采购部负责实物供应，代工厂负责材料管理，销售部负责安排第三方物流进行实物配送走电商渠道。库存管理部分由各部门控制，但由财务部门监督。这会产生什么结果？
显而易见，以上分散在各部门的库存管理，原材料是代工厂运营的一部分，成品是销售和营销或分销管理的一部分。虽然代工厂是通过订单进行结算，但是羊毛出在羊身上，基于最初产品代工协议的库存责任分配，冗余的原材料及成品库存迟早也会计算给A公司。而在这种情况下，最小化总库存往往会变得非常具有挑战性，因为每个职能部门都有保持自身安全库存的动机，甚至会或多或少备一些缓冲库存，最后会根据牛鞭效应在末端成倍放大。而一旦这些库存形成，往往就是后知后觉，处理起来非常被动。
首先，我与Mr.Bob在了解了其公司产品策略及销售策略之后，建议他的供应链部门采用扁平型的基础组织架构设计逻辑，不仅因为是A公司为初创型企业且目前的代工厂的模式运营，不需要太多的执行层在总部，所以不需要像工厂管理设计较为垂直的架构。而且扁平型的架构也便于空降兵Bob尽快与他的直属下级展开工作，沟通效率更高，且更为适应初创型公司组织设计需要实时根据市场以及竞争对手情况，快速决策的敏捷要求。其次，我不建议Mr.Bob基于他以往在外企的经验，新建一个物流部门出来，主要原因并非物流不重要，而是因为目前A公司的物流网络较为简单，SKU较少，只需要指定货代与代工厂的物流部联系发货即可，且目前公司产品不涉及进出口且并没有太复杂的物流网络设计要求。目前的物流运营依靠代工厂的物流仓储部是完全可以承担的，只是需要细化管理工厂的物流表现可以通过设计物流指标来考核达成。
第二，为了从整体上统筹库存指标，全链条控制库存表现，建议在供应链部门设计交付管理部或者订单管理部，名称可以多变，但是这个部门的职责主要对交付负责，并且对库存管理总负责。通过良好的S&OP机制从预测和需求计划的源头对渠道和销售端的成品库存加以控制，对物料供应及供应商协同段考核供应风险（冗余及缺货，呆滞等），同时需要计划员具备良好的财务思维，理解库存对应的不同财务科目以及库存周转率对供应链运营的影响等等。在公司初创时期做好库存管理是维持供应链健康度的一剂强心针。
当然，库存管理问题作为供应链管理中的一项重要课题，是与计划和控制库存相关的企业管理分支，远远不止在组织架构设计中就可以一劳永逸解决的。如何去做好需求计划，补货周期的设计，做好库存的SMART（笔者另一篇文章会做专门的阐述）管理等等，都会是贯穿日常供应链管理的方方面面。而且供应链管理者需要根据企业自身发展所处的不同时期与市场定位，商品的特性来时时复盘自己的库存管理策略，也可以根据实际情况反推组织架构改善。总之，回到供应链管理倡导的一贯态度：持续学习，永远不要满足于过去的成就。
