绩效考核是日常运营与长期过程的管理手段。管理是目的，考核是手段，追求公平，达到激励的原则。
目标绩效指标的设定必须符合SMART原则，即:S（Specific）-明确的，具体的，指标要清晰、具体，让考核者与被考核者能明白考核的目标。M（Measurable）-可量化的。目标、指标要能被具体反应，可以量化，不能使用比较好、还不错这类词来反映指标，一定要数字化。A（Attainable）-可实现的，目标、考核指标都必须是经过努力能给实现的，既不过高也不过低。R（Relevant）-实际性的、现实性的，而不是假设性的。指的是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的。T（Timebound）-有时限性的，目标、指标都是要有时限性的，要在规定时间内完成，时间一到，就得看结果。
绩效考核属于工资组成一部分，占工资的多少根据公司行业、职位及薪酬结构来分析，需要进行大量的数据来进行对比。一般，普工可以占比10%―15%，然后根据职级依次递增，最高不超过60%，年薪岗位另算。
公司领导层绩效方案大抵是部门完成率，违纪率，创新意识，管理过程错误项等
部门绩效和领导层绩效成为一级绩效。二级绩效指的是中成干部的继续。三级绩效是员工个人绩效。（根据公司规模，有的不需要二级绩效）
二级和三级绩效根据职能职责来做考核项。考核项根据职能职责来进行划分，考核方式采用权重百分制。
绩效万金油方案：一，业务指标（偏业绩）。二，学习能力（偏培训，创新）。三，团队建设（偏管理）
业务能力：市场目标，客户指标，回款，生产，供销能力等。
学习能力：培训计划，提升空间，创新能力，培训效果，外联能力等
团队建设：忠心度，是否满员，人才流动性，职责职能是否明确，违纪率，耗材率等。
其中业务能力占权重70%，学习能力10%,团队建设20%。有一个隐藏的地方要注意：严禁一个部门绩效连续第一名超过两个月。绩效的目的是在适当完成工作的前提条件增加部门竞争力。如果某个部门长期第一，说明绩效方案制定不科学，每月都达到，那就是目标没制定好，指标要调高，保持工作冲劲。而且长期第一对其他部门也会产生懈怠心理。
