刚来惠州那会儿，肠子差点悔青了，在小金口山旮旯里，周围不是鱼塘就是荒地，周日去市区逛一下，坐中巴要颠簸一个小时。还好那时候工作比较充实，挺过来了。
我从总经理秘书（老板说之前招过几个助理，不是水土不服就是不能融入团队，所以让我先以秘书身份进来）做起，日常除了以前秘书该干的活以外，老板给了一项新任务：观察、调查企业的各项工作和管理，然后提出自己的意见和建议。
说实话，那会儿公司没多少人，加上一线的员工也不过几十人，谁下班去吃了什么恐怕都人尽皆知，经过“细致”的调查走访，半个月后，我向老板递交了第一份调查报告，一天后，老板郑重地找我谈了一次，除了肯定我对很多工作地现状总结和改进建议外，还特别跟我强调了一件事儿。
我在调查报告中提到有些负责供应商开发管理的部门员工有吃拿回扣现象，老板说：小刘，这个事儿我早就知道，但你记住，只要他拿的远远小于给企业创造的价值，我们就睁一只眼闭一只眼。
当时只是觉得老板很厉害，什么都知道，并且也很开明，虽然原则性不太强，但后来随着阅历丰富，我才知道那是企业在那个发展时期所要关注的重点不同而已。
三个月，我转正，老板更多的开始跟我探讨人力资源的问题（那个时候人力资源HR才刚刚开始在企业中提及），我们对公司每一个职员做了分析和梳理（其实就是对人的能力和岗位要求进行了匹配度分析），也在小范围的摸索怎样提升人员效率（主要是找人谈话）。
当年的国庆一过，第一任行政人事部长就离职了，我就兼任起了这个职位，一个月后，老板从人大总裁班回来，给了我一本《人力资源管理》（是大学专业教材，16开，有400多页），对我说，我们要成立一个培训部，于是我就开始筹备培训部，并有了公司第一次正规的企业培训《管理是什么？》。
又过了一个月，老板从人大的总裁班回来，找到我说：小刘，不能叫培训部，要改成人力资源部。这一次给了我一本《组织行为学》，就这样企业的人力资源工作算是名正言顺的开展起来了，接下来就是企业文化（海尔文化）、绩效管理（BSC）、组织设计（A管理模式）、流程优化（BPI）、薪酬福利政策，我们有了第一张组织架构图、第一份企业文化手册、第一版的绩效评价表、第一套流程文件、第一张薪酬等级表。
在接下来的三年里，我们建立了企业的人才选拔和储备机制、企业文化再造、流程系统信息化优化、组织发展战略规划及三位一体产供销策略，企业每年的业绩以100%以上的速度递增，这些方案有些现在企业里依然在应用，有些已优化提升。
后来，企业的股东之间就开始有了摩擦，我的上级也换成了另外一个股东，再加上职业动力慢慢的降下来（该干的事儿都干得差不多了），萌生了想走的想法（下一步干什么没想过）。
企业在我走后不久就上市了，上市不久后股东们就分家了，我又被从原来企业出来的两个股东叫回去创立新的公司，等于把原来企业的工作重新做一遍，唯一的不同是这一次不是自己创立新公司而是去中山买了一家公司然后搬回惠州，然后从3000万做到5个亿，我又离开了。
这就是走上社会的第一个十年，行政人力资源的10年，中间没有趟过什么坑，是因为一直有引路人，唯一的问题是我没有发展第二曲线，所以一直在重复第一曲线。
要给刚工作不久的你的建议：
1、一定要找一个榜样或者引路人。这样你才不会迷失，更有方向感，速度会快很多；
2、思考并发展第二曲线。不要和社会脱节、不要和市场脱节，要时刻关注趋势并寻找自己的热爱与可持续路线；
3、没有想好之前，不要轻易离职。即使你想好了，也要给自己留后路，轻易的离职往往会让一个人陷入第一曲线的循环。
