“统一的信仰、统一的目标、一条心、同做一件事”，这应该是所有企业都应该具有的思想行为准则。这个思想行为准则不是挂在墙上的道德要求，而是需要经营者与全体员工在实践中“追求卓越、争创冠军、集体向上经营”的总要求，同时也是所有伟大组织持续成功的第一要务！
统一的信仰
人类信仰的力量，难以估量，哪怕你现在一无所有。只要你找到了正确的信仰并坚持下去，你就可以逐步实现从无到有、从小到大、从弱到强，创造令世人惊叹的奇迹。相反，如果你找到了错误的信仰并坚持下去，你可以逐步实现从有到无、从大到小、从强到弱，创造令世人胆寒的败迹。
譬如，你信奉“成功源于选择”这个思想，你就会认真对待和做好每一次选择，将自己的精力、时间、才华和资源持续地投入到创造价值的领域里，最终你将在自己所聚焦的领域里大放异彩、大获成功。如果你认为“成功跟选择没什么关系，条条大路通罗马”，那么，你在面临选择的时候就会随心所欲，到处蜻蜓点水，最终的结果是一事无成、一无用处。
真正有信仰的人和组织，在前进道路上不会迷茫，在大是大非面前不会做荒唐选择，即使偶尔犯错也会快速调整和纠正，时刻都有无限激情和正能量，时刻都充满着大无畏的奋斗精神。
统一的目标
“统一信仰”从精神及价值观层面精准地解决了追求卓越的意愿问题，“统一目标”将清晰地解决数据量化的山头阵地问题。进攻和战斗，是所有冠军个人及组织的共同特征。但是，没有以数据量化目标为核心支撑的进攻及战斗，往往是赢了面子、输了里子，最终收成少得可怜、资源消耗殆尽。所以，“统一目标”的第一个要求是有足够悟性。
大家应清楚数据量化的重要性，一腔热血往前冲的同时，永远葆有睿智理性，打好经营算盘，不做亏本买卖；“统一目标”的第二个要求是有足够耐性。策划目标时信心满满，向目标出发时轰轰烈烈，稍遇挫折时惊慌失措、摇摆不定，屡遇障碍时怨声载道、貌合神离，如何携手一起笑到最后？大家要注意提升耐性，为实现目标保证进攻耐力和战斗持久力。
“统一目标”的第三个要求是要有足够记性。雷声大、雨点小；雷声无，雨点灭。这是由于缺乏指导、监督、鞭策和自律，目标逐渐变得模糊无力，最终只知道处理日常事务和少犯错，白白浪费资源、机会、平台。将目标放在首位，作为日常决策及问题处理核心，一以贯之，方可获得成功。
总之，“统一目标”不能流于形式，必须全员参与、全员监督、考核牵引、激励强化，持续提升悟性、耐性和记性，争做目标清晰、责任到位的冠军奋斗者!
同一条心
人心无形，但无处不在；人心有形，但真假难辨。人心是人世间最坚硬的东西，同时也是最柔软的东西。由此可见，掌控人心是最难之事，但只要掌控了人心，我们可以做成世上最难之事。
如果说，实现“统一信仰、统一目标”以组织外力牵引为主、个体追随靠拢为辅，那么，“同一条心”则以组织外力影响为辅、个体自觉激发为主。我们若没有保持热爱、谦逊、忠诚、可靠、勇敢的品质，很难100%满足组织经营与发展的要求。
对与企业而言，要实现 “同一条心”，每个人必须兼具“自利之心、利他之心、敬畏之心、勇猛之心、冠军之心”。“自利之心”解决个体正当利益与存续发展的终极问题，实现境界升华与自觉付出；“利他之心”解决”同患难、共荣耀”的互赖互信问题，实现抱团取暖与共创未来；“敬畏之心”解决制度管理与机制约束的自律问题，实现赏罚严明与令行禁止；“勇猛之心”解决知易行难和懒惰畏惧的执行问题，实现果敢决策与雷厉风行；冠军之心解决方向迷失和后继乏力的动力问题，实现自我超越与持续精进。
同做一件事
“销售额最大化，经费最小化”是企业经营的重要原则。“销售额最大化”包括两个方面的要求，即市场占有率最大化和最高销售价格；“经费最小化”包括两个方面的要求，即成本最优化和费用最小化。任何企业要实现可持续发展，必须在一切经营活动中自觉实践“销售额最大化，经费最小化”原则。
这条原则，不仅各单位的第一负责人必须严格遵循，而且所有参与者都要自觉践行。各单位第一负责人对做好经营负主要责任、决策责任和领导责任，每一个参与者对做好经营负主体责任、执行责任和配合责任！由此可见，企业要实现全体员工同做一件事，每个人都必须清楚自己的角色、定位、职责，并在日复一日、年复一年的经营活动中持续深入贯彻“销售额最大化，经费最小化”原则。
怎么去贯彻这条原则呢？最关键就是以此原则为判断是非对错的出发点，在经营活动的执行过程中自觉对标，作出正确的选择！当越来越多的人意识到这条原则的重要性及奥妙，并且成为大多数人的常识时，“同做一件事”便有了共识基础。譬如，当前，聚焦产品是实现聚焦经营的关键前提，同时也是聚焦实现集体向上经营的坚实基础！只要营销部门、技术部门、制造部门、工程技术部门、财务部门及所有部门都行动起来，就能实现资源正价值快速倍增和资源负价值损耗剧减，真正让“销售额最大化，经费最小化”原则全面落地。
- The End -
【同道决策的观点：企业落地数字化经营，最终解决的是企业盈利的问题。经营者一定是要从产业链思维来看待企业利润盈利问题、员工积极性问题、内部业务链价值环节问题，企业经营者要站在战略思维层面，从原来的接单思维变成产业链的思维。只有基于产业链的思维，回过头来梳理企业的客户、上游供应商、下游经销商，才能清楚知道企业在整个产业链环境中，应该更加聚焦的是什么核心技术能力？我们缺了什么？我们的目标是什么？在这个环节中，经营者如果要把上下游衔接得更好的话，就要清楚的知道我们企业缺的是什么？即：企业经营者要站在产业链的角度去看待我们企业的运营，从战略的层面，由原来的市场扩张期，要向现在的整个产业链定位、产业链集群的角色去过渡。】
