之前讨论了Idea和Product，如果这两点做不好，那么下面的内容做的再好也没什么用了。
团队Team
下面讨论如何招聘。
首先我想讲的是创业合伙人，创业合伙人之间的关系是整个公司里最重要的关系之一。合伙人之间逐渐萌生的紧张是必须重视的问题。也是必须立即解决的问题。
上图可以看出团队关系失衡是创业失败很重要的因素。而且新公司夭折的首要原因就是合伙人们闹崩了。但是颇具讽刺意味的是许多人对于选择合伙人一点都不重视，还不如招聘员工那么上心。
选合伙人是创业生涯中最重要的决定之一。必须予以最高的重视，也不知道为什么，学生在这方面真是逊爆了。总是随便选个人，常常是我想创业，你也想创业，那么就一起吧。真的非常不靠谱。
无比随意的或者选交情不够深的还算不上朋友的人，一旦出现了问题，就没有深厚的基础保证你们的关系。通常结果会很惨痛。
大学是认识合伙人的好地方，如果大学毕业了，那么最好的选择是去个好的公司或优秀的团队中工作从而寻找资源。
但是即使没有合伙人也比差劲的合伙人要好，但是单独创业的结果并不理想。
当你考虑合伙人和可能合适的人选时，问题就在于究竟选择什么样的才好呢。
“无限资源”这个词是对你所需要的合伙人的绝佳描述。你绝对需要一个“取之不尽、用之不竭、资源丰富”的合伙人，你要寻找淡定，坚韧不拔，在什么情况下都知道该怎么做的合伙人，抉择果断，创意丰富，时刻可以应付一切。在娱乐文化里就有这样的，听起来好像很逗逼，但是至少特别形象，那就是——007詹姆斯 邦德。比起一个某领域里的专家，你会更需要一个像詹姆斯邦德一样的人。你真的有必要对你的合伙人有长期了解，最好是多年的了解，这也适合于创业团队早期的员工雇佣。
从成功的创业团队来看，两到三个合伙人最为完美，一个人不是很好，而五个及五个以上就很不靠谱了，四个人有时候还成。但是我觉得认为两到三个是最合适的。
那如何雇员工呢？尽量不雇，一个反常的观点就是很多人喜欢问你公司有多少员工，通过员工数量来判断这个公司的靠谱或厉害程度。如果有很多员工，可能会觉得很靠谱，要是没几个员工，就觉得好像是在搞笑。但真实情况是员工多其实会苦不堪言，而你应该为员工数量少而骄傲。大量员工导致高消耗率，每个月要花一大笔钱，还有复杂化，紧张气氛，决策缓慢等等。你应该为少数员工能完成多少工作而骄傲。
不值得雇很多员工的一大原因是早期用人错误的消耗是极高的。许多公司在创立的头三个月的时间里因为用人不当，导致他们一蹶不振，自此陨落。airbnb花了五个月的时间面试他们的首个雇员。他们在第一年里一共也只雇用过两个员工。在他们招聘之前，会先列出他们希望airbnb员工具有的所有文化价值观。如果你不满足要求，他们就不会雇用你。
员工招聘是非常重要的事情，这些员工将定义你的公司，所以你也需要和你一样对公司信念坚定的人。这样，当公司面临危机时，这些员工能够共同面对。早期公司面临一个更大的危机时，每个人都以公司为家。通过极高的标准和缓慢的雇佣过程就能够保证每个雇员都相信公司的使命。
假设你真的不得不雇员工，那么在这种雇用模式里，你的工作最首要的就是吸纳最好的员工。就好比当你在产品模式的时候，你的首要任务是做出最好的产品。创业者常常低估的一点就是招人有多困难。你觉得你创意极好，前景广阔，人人都会加入，事实却并非如此。最好的人选本身也面临着无数机遇，不是吗？所以很可能一年都未必能招到一个合适的，招聘的过程会相当漫长，所以你更得说服他们你的公司使命是他们寻找的方向。这个例子也再次说明了选对产品有多么重要，这是其他一切开始的前提，就是最好的人才也希望加入一个能极速成长的企业。如果你准备加入一个初创公司，我的建议就是加入一个在快速成长的企业。找一个已经在运作的公司，但是大多数其他人还没有注意到的以后能够做大做强的公司，然而你关注了，你对他了解了，你觉得它会做大做强，因为优秀公司的也是有很大共性的，是可以看出来的。好的人才懂得如何辨识，懂得在加入之前先会看这个公司所做的方向是否会爆发式增长。
那招人花多少时间好呢？答案就是要么一点时间不花，不然就投入25%的时间。要么不投入，要么可能会投入最大块的时间。25%是相当多的时间，但是一旦进入招聘模式，还真是有必要花这么多时间。
如果你妥协的招个凑合的人才，你一定会后悔，这样真的对公司文化非常不好。虽然大公司里水平一般的员工也会引发问题，但不至于毁灭公司。但是在初创公司里的头五个员工一旦有一个凑合一般的员工，很可能就会让公司夭折。
但是大公司为什么不这么严格呢？因为员工慢慢就被筛掉了（至于开除那些不合适的人的相关内容在后面会讲），但是对于初创公司来说，每个人都会奠定公司基调。所以如果招的的前五前十个人你就在凑合了，那么公司可能就会被拖垮。每招一个人的时候都该想想。能不能拿公司的前途押在这个人身上。这是个很严苛的标准。以后公司做大了，你可能可以将就招招某个职位。
那人才来源有哪些呢？人才最好的来源是你或者公司其他员工已经了解的人。那些成功的公司的前一百个甚至更多的员工都来源于个人推荐。如果你在Google或Facebook工作，入职的头几周就会有人力资源的人来和你聊，把你认识的每个聪明人都挖掘出来，比便以后能招聘他们。至于常规的招聘网站的招人就不细讲了，我只重点讲容易被人忽视但很重要的观点。
那关于工作经验的问题呢？经验有多重要？简短的回答是有的岗位需要经验，有的则无所谓。如果要招聘一个将要管理公司大量事物的人，经验就可能相当重要。创业早期的大部分招聘可能都并不太需要着重经验。有天分的并且对你所做的事抱有信念的人。你必须好好考虑某职位到底需不需要在意经验。
招聘的时候，看重三点：他们聪明吗？能完成事情吗？我是否愿意和他们相处？
如果我能得到答案，如果三个问题的答案都是肯定的，那么以后才不会后悔。
你真的应该深度挖掘，比如这个人是不是在曾经和你共事的人中占前5%，他们具体做了什么，你会雇佣他们吗？为什么你不会雇佣他们？这些问题你都应该弄清楚。
谈谈关于员工股份的事情，创始人总是把这个搞的很糟糕。我认为往少里估算大致上应该给公司最初10名员工10%的股份，当然员工需要用四年以上的时间才能赢得这些股权。如果他们真的能成功，他们贡献的将比得到的多得多，他们为公司提升的价值将大大的高于他们得到的股份的价值。如果他们做不到，他们也留不下来。
创始人通常在股份方面对员工非常吝啬，但对投资人非常慷慨。我认为这完全是本末倒置。员工为公司增加越来越多的价值，而投资人经常即使写张支票给钱。然后除了一堆许诺之外，就不会再多做什么。但员工才是真正的年复一年在建设发展公司的人。所以我坚信应当尽量减少投资人得到的股份并且尽可能对员工慷慨些。
人们通常对于一个加入初创公司会感到很激动，因此不会过多考虑股权分配的事情。但是日复一日，年复一年，如果他们觉得待遇不公，这就会真的激怒他们，让他们心生怨言。
Dan Pink表示有三个要素，激发着人们去从事伟大的工作——自主性、掌控力和意图。
对于团队要讲的最后一部分，是如何辞退不合适的员工。
h创业者都等太久才会决定辞退某人，他们都希望这些员工能够变好。但正确的处理办法是不合适的员工得尽早辞退，这对公司，对那些员工本人都是更好的结果。另外除了需要辞退那些做不好本职工作的人，还需要辞退另外两种员工，搞办公室政治的人和一直态度消极的人，如果公司有这样的人，其他员工会心知肚明。这对公司来说将是巨大的累赘。另外这也是一个在大公司无所谓但必将扼杀创业公司的。
那么现在的问题是如何在快速辞退一些员工和保证其他员工安全感之间找到平衡，因为他们不想感觉在犯一次错之后就会被炒掉。答案是当一个员工不合适的时候，不是因为他们搞砸了一两次，每个人都会搞砸一次，两次甚至更多次，这时候你应当表现得非常友善，不要把自己的怒气发泄在他们身上，要表现的像个团队。如果有人每个决策都是错的，那才是你应该行动的时候，到了这个地步，对双方来说都是很痛苦的，这不是关于少数弄糟事情的人的个案，而是每次某些人做某些事情每次都做不好。你没法帮他们做事情，但你必须选对要做事情的人，如果一个人总是失误，你就要考虑是否辞退了。
一个人犯一两次错误和不停的把事情搞砸或者制造问题是不一样的。这种情况一眼就能看出来。
创业伙伴应该什么时候决定分配股权？
基于某些原因，很多创业者和创业伙伴将这件事一拖再拖。这个决定并不会随时间流逝就变得容易协商。最理想的是在你们开始共事不久就解决掉，而且每个人分配到的股权应该大致相当，如果你不想给你的创业伙伴相对平等的股权，我想你就该仔细想想你是否希望他们成为你的合伙人，但不管怎样，你应该在公司规模发展壮大前就让股权分配尘埃落定，比如最初的几周。
你怎么能知道这件事会不会废掉然后你解雇他们？
那些真正聪明并且善于学习新东西的人，随着时间的发展几乎都能够在公司中找到他们的角色，你可能会需要调动他们的职位，让他们接手不同于他们最初工作的事情。你可能雇了一个人来管理工程师团队，但随着时间的推移，比如当你们达到50人以上的时候，他无法管理那么多人，那你就给他一个新的职位。一些真正优秀的人，总能在公司里找到他们合适的位置。
当你和创始人的关系破裂时应当怎样做？
这是创业者经常处理不好的问题。每个创业合作者，当然也包括你自己，都必须有股权兑现的权利，基本上就是在提前协商如果其中一个人离开了团队，这种情况该如何处理。硅谷里一般这种情况要花上四年时间，假如你们五五平分股权，就需要花四年的时间来把他们全部赚回，并且这个股权兑现要满一年才开始计算，所以如果你一年后离开你持有股份的25%，如果你两年后离开则是50%。如果你没有如此操作，并且你们完全吵翻了，其中一个创始人早早就走了并且带走了半个公司，在你的股权分配方面就有了重负，会导致很难有投资人会投你或采取其他行动。所以最重要的防止以上情况发生的建议就是建立股权退出机制。
执行Execution
对于大部分的创始团队来说执行这个部分并不是创业最有趣的部分，但这通常是最重要的部分。许多创业团队认为他们只要发布了牛逼的创业点子，之后就可以走向人生的巅峰。其实作为一个创业者你必须坚定的花费数年时间在执行这一环节中。
要想把公司管理得好，你也要管理好你自己，初创企业的一切规矩都是创始人定的。创始人的行事作风将形成公司的文化，所以如果你希望公司文化是拼命工作。那么你就需要死抠细节，并且维护顾客关系，你自己也得拼命工作，没有其他办法，你要像一台疯狂工作的机器，让给大家都看到。
点子本身一文不值，只有执行得好才能加分并且创造价值。执行中很大的部分是努力与勤奋，但同时你也可以通过学习一些方法来让你自己善于执行，具体的部分会在后面的文章中讲到。
CEO的职责是什么呢？前四个是每个人都会认同这是CEO的职责：设立目标，筹集经费，传道公司愿景给你想雇的人、合作伙伴、媒体、客户等，招聘和管理团队。但是第五点是一个执行层面的门槛，充满激情的做自己想做的事，但我认为这实际上是CEO最重要的职责之一。
执行分为两个主要问题，第一，你是否能意识到该去做什么，第二，你是否能把它做到。
假设你已经想到该去做什么了，那能否把它做到的有两个关键的点就是专注和拼命。
专注非常重要，创业者们需要反思的一个问题就是他们将把时间和钱花在什么地方，差不多就能看出这个创业者认为哪些东西重要，做一个创业者最难的部分就是每天有成百上千的事情都很重要，分散你的注意力，你必须认清哪两三件事情是真正需要注意的。去做这些，然后把其他的忽略、删除或者推迟。有很多这样那样的事，创业者认为他们很重要， 面试，开会，见投资人，谈合作。真正重要的事情随着阶段推移也会有变化，但有一条非常有价值的建议，就是你需要认清哪一两件事是最重要的，然后只做这一两件。你每天只能计划2-3件事，因为你得去处理其他突然发生的事情，每天都有紧急事项，如果你善于安排你计划的2-3件事，你的计划就总是完不成。这对于创业者来说非常难，创业者只对从头开始做新的事情感到兴奋。不幸的是，拥有良好的执行力的秘诀在于无数次说不。100次中你将会有97次说不，大部分的创业者发现他们不得不刻意非常努力的去说不。大部分初创企业都不够专注，他们真的工作非常努力，但是他们不是在正确的事情上去工作努力。所以他们仍会失败。接下来的问题就是你怎么去认清你每天该关注的是哪些问题？这也是拥有目标真正重要的。
大多数创始人在任何一个时期内都会有为公司设定的首要的目标。公司里的其他人也都知道，就像某个日期之前把这个产品原型做出来，增长百分之多少，获得多少参与度，招到这几个重要岗位的人，然后所有人都会在这基础上去做事情。
增长速度和势头是你需要关注的东西，这个是初创企业依仗的根本。你必须专注于把握他们，相比完成的怎样，你每周都应该有个回顾周会，如果你每次都说下面的这些话的时候你就应当自我反省下。“我们目前没有专注于增长速度，我们现在增长得不太好，我们正在做其他的事”。所以你要有正确的指标，然后你要专注于不断提升这些指标，保持势头。不要让团队被其他事情分散注意力。
一个常见的错误是团队被自己的PR公关（公共关系英文缩写public relations）曝光所迷惑，过度自信。其实没有成果也很容易获得曝光，感觉自己非常牛逼。但是一年后你还是什么都没有，而且在那时你也不再会觉得自己牛逼。初创企业在执行力方法最大的优势就是速度。而你必须让它成为一个不可放缓的激昂进行曲。Facebook有一张著名的海报上面说“跑快点，把东西都打破”，但同时他们对品质也要求的非常严格。所以这才是他们的困难之处。
行动得快很容易，关注品质也很容易，但难的是初创企业要兼顾这两个，你们的团队需要有非常高标准完成每个人做的每件事的文化，但你们仍需要迅速行动。Apple,Facebook和Google在这件事上做的非常好，不光是产品，你们做的每一件事情都是如此，他们行动迅速打破常规，他们在一些正确的地方非常节省成本，但是他们无时无刻不在关注质量，如果你不想让你的程序员写出很渣的代码，你也不应该给他们买很渣的电脑，你应该设立全公司通用的质量标准，你也要非常坚定的支持这个标准，不坚定是创业公司最大的毒瘤。平庸的创业者花费大量时间讨论大的计划，但是他们从来不下决定，他们会说你知道我能做到这件事或者我能做那件事，然后他们前后摇摆，一事无成，所以你真正需要的是去行动的决定，最好的创业者会去做看上去小的事情，但是他们行动非常迅速，他们非常快就能完成这些事情。
你希望一个公司一直在赢，如果你一旦把脚从油门上拿下来，很多事情就无法控制，正如雪崩一样。一个好的团队感觉良好就会一直赢。如果一个团队一段时间都没有成果感觉没有动力，那么他们就会一直输。所以一定要保持势头，这是管理初创企业最重要的方针。
增长的驱动力是什么？因为大部分公司会通过新的方式获得增长，但是有一件事情，如果你做了一个好的产品，那么它会增长，所以一开始一定要做一个正确的产品，这是后续不会失去势头的最好方法。如果你失去了增长势头，大部分的创业者会希望用错误的方法来挽回。他们发表长篇大论，希望利用演讲重整士气，但是如果当团队的员工们势头都已经松懈了的时候，他们不想听这个，你应该把愿景演讲留在公司成功的时候。当你没有成功，你需要用小的成功来把势头赢回来。举例来说，对于硬件公司来说，销量是维护初创公司的一切，如果你能找到获取小的成功的地方，并且做到它，然后你就会惊奇的发现初创公司的其他许多问题都消失了。
当你的势头减弱时，你应该注意的另一件事是团队其他成员开始反对你的指示，当团队势头减弱的事后，冲突就会出现，对此我认为有效的框架是当团队的争议集中在要做什么的时候，在用户那里寻求答案，做用户希望你们做的事情，你需要提醒成员们注意很多事情没做好并不是因为我们真的彼此讨厌，我们只要回到正轨，一切就会正常的运行起来，只要你把它说出来，只要你意识到这点，你将会发现事情进展的顺利多了。所以保持势头的一个好的方法是在公司早期的时候建立一个运行的节奏。在哪个时间点出原型，在哪个时间点在原有基础上上架新品，在哪个时间点你和全公司一起回顾进展。
