一. 重新认识项目管理

1. 无处不在的项目管理

“项目”，是指一种可以创造独特的产品，服务或成果的临时性工作，它具有自己的生命周期。生活中处处都是项目，比如举办婚礼，装修房子，策划一次旅行，或者组织一场聚会。项目管理是指应用相应的知识，技能，工具和技术来指导项目实践，满足项目要求。项目管理有5大过程组：

1. 启动：千里之行，始于足下
2. 规划：运筹帷幄，决胜千里
3. 执行：言出必行，行必结果
4. 监控：审时度势，沉着应变
5. 收尾：慎终如始，如履薄冰

要成为靠谱的项目经理，必须具备以下几种能力：

1. 执行力
2. 责任心
3. 自驱力
4. 全局观
5. 客观开放
6. 感知力
7. 觉察力

2. 项目管理铁三角

项目管理中有三个核心要素构成了铁三角，任一方变动都会对另外两方产生影响，我们要平衡三者关系，使之达到最好效果。这三个核心要素就是：时间，资源/成本，范围/质量。应对的方式就是做计划——把不可行的部分通过计划逐步可行化。要思考：

1. 各因素互相牵制
2. 对需求管理是源头
3. 单纯加人是个焦油坑
4. 时间总是最易确定的因素，也是最容易被重视的维度
5. 要克制追求时间的冲动
6. 最易伤害：长期质量
7. 衡量什么就得到什么

3. 像项目经理一样思考

那么我们如何像项目经理一样思考呢？有以下几个要点：

1. 目标管理：多问几个为什么，关注项目成功交付和团队健康成长；
2. 全局眼光：低头抬头，前后上下通吃，假象演绎，想象沙盘，归纳联系，找到问题风险；
3. 项目分解：对小而美的追求，凡事皆可拆分（人，事，物），快速，试错，控制风险的增量交付，每次一小步改进，功能团队（交付能力，克服划水，自组织，激活）；
4. 流程管理：规范性和灵活性的动态平衡（基本框架上因地制宜，遵循但不死板，重视流程背后原则），持续改进（没有一劳永逸的流程，尊重团队意愿，每次一小步），落实重于制定，找到early adopter进行试点；
5. 风险意识：只相信你有权相信的，风险识别，贯穿始终，拓展信息来源，让信息汇向你，致命风险不仅仅是上交，悲观心态看项目，乐观心态看团队，两份风险列表，一份不公开，不再成天救火。

二. 互联网产品项目管理

1. 铁三角看互联网产品项目管理

互联网产品的一大特点是速度快，离用户近。我们先从铁三角的角度来审视互联网产品项目管理的常量。

从范围来看：

1. 需求来源广泛：包括但不限于策划和运营需求；
2. 基本单元为WBS；
3. 需求经常发生变化：重要变更和中小变更；
4. 对变更进行管理：要么负责人审批，要么一线团队自我决策；
5. 原则：关键是人，而非流程；
6. 理念：拥抱变化，把握产品重心；

从时间来看：

1. 快速试错；
2. 迭代方式：版本或固定时间盒；
3. 基于WBS和估算的时间计划；
4. 遭遇时间倒排：范围或缓冲；
5. 原则：必须有计划，目标时间点是一个承诺，透明；
6. 监控：每日站会，燃尽图；

从质量来看：

1. 三大层次：程序质量，产品质量和业务质量；
2. 质量是设计出来的，不是测试出来的；
3. 互联网特色：Bug Bash全民测试，阶段性质量，PDCA戴明环小步快跑控制质量风险；

2. 互联网产品项目管理的变量

2.1 产品类型

应用类别：

1. 应用：用户体验，快速响应，短迭代，拥抱变化；
2. 平台：稳定性，扩展性，质量管理，CP沟通，短迭代；
3. 基础：稳定性，性能，用户识别和管理，质量管理；

移动属性：

1. 纯移动：移动内多端决策和协调，适当的迭代节奏；
2. Web+移动：重点的动态把握，多端进度，资源协调；
3. 纯Web：越来越少，风险管理；

团队规模：

1. 10人以下：简单的沟通机制，强业务目标导向；
2. 10-40人：项目管理赋能，分层沟通，透明性，拆子线；
3. 40人以上：专职项目经理，沟通机制，透明性，拆子线；

时间长度：

1. 1个月以内：快速迭代冲刺，重视启动和目标导向；
2. 1个月以上有限期：拆分迭代，重视启动和目标导向；
3. 长期：确定迭代模式，团队建设，愿景和蓝图；

2.2 生命周期

1. 进入期：范围管理，真正的MVP，快速版本成型，内测封测，功能验证大于质量；
2. 成长期：产品大方向确认，快速交付节奏建立，质量和性能要求上升，市场反馈闭环；
3. 成熟期：迭代节奏，稳定的质量和性能，需求池管理，稳定的反馈渠道中寻找新爆点；
4. 衰退期：稳定的频率和问题解决周期，新的增长点挖掘，团队士气保持；

2.3 团队阶段

1. 形成期：定义方向任务，期限，规范，启动会，团建，学习；
2. 震荡期：协调情绪，加强沟通，建立信任，随需调整，认同方向；
3. 正规期：共同目标，信任，鼓励协作，流程制定和改进，松弛有度；
4. 表现期：自我管理，肯定鼓励，处理突发，关注大局；

三. 基础痛点

1. 可不可以更快点

项目经理时间管理百宝箱：

1. 铁三角：时间-范围-成本
2. 负荷（加班）
3. 缓冲
4. 范围缩减（紧急预案，列入风险管理）
5. 需求/质量缩减（慎用！）
6. 与关键干系人的沟通
7. 压箱底：稳，悲（对项目中发生的各种问题悲观），乐（对团队乐观）

2. 关于开会那点事儿

周会的作用：

1. 了解整体状态
2. 重要事件沟通
3. 重要问题讨论及拍板
4. 建议：精简，10-15人，1.5h，避免轮流汇报

如何做好会议管理：

1. 碰一下：谁？目标？
2. 临时通知：规则或周知的时间地点
3. 不知从何聊起：明确的议程和记录
4. 低头一族：人太多了？议题和控场
5. 太过规律以致麻木：感知和回顾

3. 飘忽不定的干系人们

哪些属于干系人：

1. 发起者
2. 负责人
3. 业务及职能组长
4. 团队
5. 外部依赖方

关键点：

1. 谁
2. 作用
3. 彼此关系
4. 性格
5. 对项目和你的期待
6. Ta的困扰

如何搞定Ta：

1. 常规：识别，规划参与方式，执行到位
2. 信任的建立：真正了解期待，共同工作，提供各种有效帮助
3. 真正的合作伙伴：急Ta所急，更全更广的视角，独到的价值

心态：

1. 忘记自己的身份，记住对方的身份
2. 你不是在为Ta而活，Ta也不是在刻意观察你
3. 做自己，当你自己好了，当你之于团队产生价值，Ta自然会看重你

出现问题怎么办：

1. 任何一段关系，都有波峰和波谷
2. 办法总比问题多
3. 可能的问题：信任未建立，阶段性不满，触及了边界，价值观不同

四. 如何成长

1. 工作定位

1.1 成功交付

1. 铁三角：时间，质量，范围
2. 记录数据：
3. 持续改进

1.2 团队的健康成长

1. 能力：专业，沟通，个人管理，时间管理
2. 意识：产品，创新，责任感，规范性

1.3 PM服务模式

专职项目经理

1. 标准：40人以上，复杂产品项目集管理中一条重点产品线或版本
2. PM时间精力：>= 50%
3. 项目管理难度：中
4. PM职级要求：高级及以上
5. 服务时间：长期

项目起步引导者

1. 标准：10以下，起步阶段
2. PM时间精力：<= 20%
3. 项目管理难度：低
4. PM职级要求：高级及以上
5. 服务时间：1个月

阶段性转型顾问

1. 标准：单个大型产品为单位的转型需求
2. PM时间精力：>= 50%
3. 项目管理难度：高
4. PM职级要求：资深及以上
5. 服务时间：9-12个月

1.4 PM服务特点

弱矩阵

1. 无职权
2. 信任，口碑
3. 软权力：专业力，信息力，影响力，整合力，流程力

第三方

1. 利弊双刃
2. 客观第三方：信任，协调
3. 中正的立场
4. 跨团队合作催化剂

全局

1. 来源：信息力，整合力
2. 最佳风险识别者
3. 平衡：项目经理引导，团队自主决策

1.5 PMO定位

1. 专业项目管理服务
2. 流程规范
3. 专业互通借鉴
4. 职业发展和积累
5. 专业培训
6. 效能工具

2. 能力模型

2.1 类别

1. 产品项目经理：C端产品完整链路
2. 交付项目经理：B端大单交付实施

2.2 能力图谱

1. 专业能力：项目规划能力，项目执行和监控能力，项目收尾和持续跟进能力，谈判能力，团队教练能力
2. 通用能力：组织协调能力，沟通能力，分析能力，问题解决能力，学习能力
3. 专业贡献：项目经验，学习分享，人员培养，技术专利/论文

3. 成长路径

3.1 戴尔学习法则

1. 70：工作实践
2. 20：反馈指导和相互学习
3. 10：正式的面授学习

3.2 路径

1. 前3年打基础：硬技能，方法，实践，数据，开始独立
2. 又3年摸特色：项目集，业务理解，独当一面，形成自己的管理特色（技术，业务，教练）
3. 再3年走新路：复杂业务，不明确的局面，各自不同特色的新突破
4. 再往后：积累（知识和经验，10000小时），思维模式（左脑，控制力是自律的延伸；右脑，创造力是自我的延伸）

4. 如何转型

4.1 要不要转

1. 项目管理思维
2. 思维模式
3. 性格色彩
4. 执行力
5. 责任心

4.2 如何转

2-3年左右

4.3 模式

1. 内部转型：优秀的本职工作和成绩，潜在匹配的特质，专业上做足准备，向上管理以及积极争取
2. 跳槽转型：卓越基础素质，做足准备（专业，公司，业务）

4.4 会经历的阵痛

1. From其他行业：IT公司业务链路，公司文化
2. From传统IT：公司文化，产品反馈和影响力，唯快不败
3. From技术岗：客观第三方定位，信息收集视角，站出来
4. From大学生：陌生的业务和工作流程，菜鸟如何扛大旗

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