从恒温箱到育婴器
故事发生在19世纪70年代后期，妇产科医生斯蒂芬·塔尼在繁忙工作之后，给自己放了一个假，去巴黎动物园散步。那个时候鸡鸭还是动物园里面的观赏动物。她在逛的过程中，看到了小鸡孵化器，觉得小鸡在那个温度适宜的箱子中很舒服，于是她产生了一个想法，是不是也可以给刚出生的婴儿做一个这样的箱子呢？
于是，她就找到了家禽饲养员奥迪尔·马丁，利用小鸡孵化器的模式，制作了一个婴儿恒温箱，并开始投入使用。后来，塔尼在推进这个恒温箱的过程中还做了数据统计，数据显示，使用恒温箱之后，体重过轻的新生儿死亡率从66%降低为38%。再后来，也就是二战之后，恒温箱就成了每个医院的标配。
恒温箱的发明，让美国在1950年到1998年，近50年间新生儿的死亡率降低了75%，因此，这个产品也得到全球其他国家的欢迎。后来，非洲一些国家也在部分国际援助中得到了使用机会，但效果并不理想。主要原因不是恒温箱的功能问题，而是维修问题。因为在非洲当地很难找到能够维修这个产品的人，以及对应的硬件条件，这就导致很多育婴箱在出现故障以后，由于无法修理，而被闲置了。
面对这个问题，麻省理工学院的教授普赖斯蒂洛开始思考，并重新定义了这个产品：这个产品不仅应该更加可靠，而且造价要便宜；最重要的事情是，一旦出现故障，这个设备不会完全瘫痪，稍加修理就可以再次投入使用。
于是，普赖斯蒂洛进行了产品迭代。他发现，很多发展中国家的小城镇都具备汽车维修的能力，于是他就将新产品的内部，全部用汽车部件来拼接完成，并取名为育婴器。这样一个会修汽车的人就能够修理，而且配件也很好找。
这次迭代非常成功，不仅让产品价格降了下来，还降低了维修门槛。最终，普赖斯蒂洛教授的育婴器大获成功，也造福了无数孩子和家庭。
从这个故事中，我们可以看出，育婴箱的成功来源于跨界创新，也就是将两个原本没有关系的东西结合起来。迭代的成功则来源于交叉视角，即从产品使用者角度考虑产品迭代，因为产品的价值核心是服务好用户，比如一个杯子非常精美，却漏水，这个杯子就不具备产品的核心价值。
无论是交叉还是跨界，都属于创新，本篇要谈的小公司崛起的三个关键点之一就是创新。
有人说，没有创新的产品根本不值得做，不知道你是否认同这个观点？我在学习完梁宁老师的产品思维课后，我开始深信这个观点，原因可以从两个方面展开：
存量市场和增量市场
我们可以把上面故事中，小鸡孵化器看做存量市场的产品，而结合了小鸡孵化器模式的育婴箱就是增量市场的产品。对于小公司来讲，创新要做的就是在增量市场寻找机会，而不是存量市场。
为什么是增量市场而不是存量市场呢？
因为在增量市场里做产品要比存量市场里做产品给客户带来的价值高。这里我们引入一个用户价值公式：
用户价值=（新体验-旧体验）-替换成本
用户价值，对于用户而言使用这个产品能够解决什么问题；新体验指的是新产品对比原产品让用户新增的体验；替换成本是指我放弃原产品改用新产品要再付出的时间、学习、使用等成本。
我们假设，微软的office产生后，能够给用户带来的新体验是90分，在微软之前的办公软件能够给用户带来的体验（旧体验）是50分，替换成本是20分，这个时候用户价值=90-50-20=20分。
这个时候，金山推出了WPS，在旧体验（50分）和替换成本不变的情况下，如果WPS带来的用户体验不能超过90分，那么它给用户带来的价值就低于微软的office。
现实生活中，有很多自负的产品经理，总觉得自己可以做出更好的产品，于是就奋不顾身的杀入存量市场，最终的结果多半是折戟沉沙。原因不在于这些产品经理的所创造出的新体验，而在于用户的替换成本。
我们来举个例子，比如有的产品经理觉得腾讯的QQ音乐做的很烂，他也做了一个音乐软件，体验比QQ音乐好，请问这个软件能打败QQ音乐吗？
答案是很难。原因在他的替换成本上。我们来简单做个成本对比：
QQ音乐的产品体验：80分
新的音乐软件体验：90分
能在产品体验上超越腾讯这样资源、实力雄厚的公司是很难的，但这里我们还是假定它超过了。
QQ音乐的品牌认知成本：0分
新产品的品牌认知成本：20分
新产品出现后，你的品牌知名度对用户是否选择你是很关键的。
QQ音乐的学习成本：0分
新产品的学习成本：10分
习惯了QQ音乐换新产品自然要再学习。
这样一对比，QQ音乐的替换成本为0分，而新产品的替换成本要30分，我们假设旧体验还是45分，然后将这些数据代入公式：
QQ音乐=80-45-0=25
新产品=90-45-30=25
从这个对比可以看出，新产品并没有超越QQ音乐的用户价值。所以，哪怕你的新产品体验很好，但由于替换成本很高，最终的用户价值也不一定高于之前的产品。
这里还可以举一个现实中的例子：
一个朋友的公司做了一款数据整理类的软件，体验很好，比当下一些公司提供数据整理类软件要更有效率，但在实际销售的过程中发现，虽然很多公司都觉得不错，但最终却没有选择购买。
这里面的原因其实就是替换成本的问题。首先涉及数据的迁移，这个很麻烦，而且容易导致数据信息的丢失或错乱，另一个方面就是新公司的知名度不高，存在很大的不确定性。
综上几点，我们可以发现，在存量市场中竞争，新体验并不是产品能够获得成功的关键，因为还有替换成本的问题。在这里，我们总结一下替换成本的内容，它可以归纳为四个方面，分别是：品牌认知、用户获取成本、学习成本、使用成本。
由于替换成本的存在，创新在存量市场的存活概率是很低的，这也是为什么小公司要做增量市场的原因。
互联网其实就是一个增量市场，它的用户群体庞大且不受时间和空间上的限制，并共同通过网络链接在一起。当某些用户产生某种未被满足的需求时，你的产品正好能够提供，那这款产品就有可能获得成功，因为这里没有替换成本。
在这里我们讲一个类似的案例：
猎豹CEO 傅盛的机会
2012年猎豹在百度、腾讯、小米的共同赋能下对抗周鸿祎。在这期间，傅盛带领团队拼命创新，很多新功能都比360提前1-2周上线，但换回的结果是：用户觉得我们在抄袭360。
这其实就是存量市场的替换成本问题，无论你怎么创新，用户已经习惯了360，也懒得换，因为在用户看来并没有太大区别。
傅盛后来也说，他打360就是小企业仰攻大企业，胜率太低。
后来，傅盛派了一个小团队去美国做了一个之前没人做的清理大师的项目，并借助谷歌的应用商店快速做成了一个全球化产品，最后还搞到了美国上市。
这个案例比较准确的体现了存量市场与增量市场的差别。猎豹这家公司，即便得到了百度、腾讯、小米这些巨头的赋能，但最终还是没能在存量市场打败360，可见存量市场存在的巨大门槛。
而最后，猎豹的崛起就很准确的告诉我们，增量市场才是小公司的机会。所以，定位增量市场，创造高不可攀的替换成本就基本成功了。
最后我们再来说一下如何创造高不可攀的替换成本？百度贴吧创始人俞军曾提过一个问题：
产品是要做到100分的时候发布还是做到60分的时候发布？
有些人觉得是100分，但正确答案是60分。原因就是在创新产品中，产品体验的好坏只是产品竞争力的一个方面，还有一个方面就是替换成本。当这款产品已经获得了相当数量的用户后，后来者即便做出更好的体验，也不一定能打败你，因为他面临的不光是用户对产品本身的体验，还有用户对替换成本考量。
说到这里我们来做个总结：
本篇谈论一个比较大的话题，即强者恒强的时代，小公司该如何崛起的问题，我们给出了三个方面的观点，分别是：
创新能力，即小公司要具备跨界和交叉视角的创新能力。
增量市场，即把创新定位于增量市场而非存量市场。
替换成本，即做产品不要仅停留在产品本身，还要多为后来者制造替换成本。
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