【基本介绍】

《领导者的哲学课：成为更好的领导者》，作者【英】艾莉森·雷诺兹；多米尼克·霍德；朱尔斯·戈达德；大卫·刘易斯；李丹成、薛香玲翻译，机械工业出版社2023年4月出版，12.7万字。

本书的四位作者均就职于全球知名商学院。在绪论《工作场所中人性化的缺失》之后，作者用了10个篇章，通过历史上伟大哲学家的视野，援引了苏格拉底、亚里士多德、康德、尼采等许多著名哲学家的思想，揭示了工作和管理领域普遍存在的错误认识，号召今天的领导者和管理者进入一个以赋能和协同为基调的新思维模式。

作者指出在不确定和复杂的工作世界中，领导者只有关注全体工作人员，并将其视为人，而不仅仅是生产过程中的工具，才能打造健康和常胜的组织。

第1章  谁能让我们重拾梦想。探讨了心理学能够为降低异化感、提高敬业度提供的答案，但只有这些答案是不够的。哲学让我们对“美好生活”有了更加客观的认识。

第2章 人性化工作场中的理性与激情。作者向两位大师——亚里士多德和尼采问道，对如何在工作场所中蓬勃发展与克服异化提供了有益的建议。领导者的任务就是让亚里士多德式的理性、尼采式的激情成为可能，无论两者看起来有多么矛盾。

第3章 人性化战略。当代战略的核心假设根植于经济理论，它告诉我们只有拥有竞争优势，才能在充满输赢的世界里生存并发展。这一理论的背后，是对自私的人类本性的悲观看法——我们通过与世界抗争来获得成功。作者希望能发扬一种与之相反的关于人类本性的观点，即我们需要以自我为中心进行自我驱动。应用于当代的组织环境中时，强调的是创造价值，而非攫取价值；强调要发展有利于合作行为的生态系统，而非对抗性的以自我为中心的生态系统；强调在不确定性中保持发展的能力，而非努力控制未来的行为。

第4章 创造性思维和批判性思维。作者利用波普尔的见解来颠覆传统的领导智慧。伟大的成果与其说是对一致性和绩效文化的回报，不如说是对真理、发现和学习文化的回报。成就来自独特实践，而非最佳实践；来自拥抱错误，而非避免错误。

第5章 榜样和公平问题。作者邀请我们参与20世纪美国哲学家约翰·罗尔斯设计的“无知之幕”思想试验。在这个试验中，游戏规则是在规则制定者不知道自己在游戏中的具体地位的情况下确定的。作者还引导我们在希腊哲学家普鲁塔克的帮助下，探索领导者为员工树立榜样的影响力。领导者的行为方式，以及他们在什么事、什么人身上花费时间等，都可以揭示他们的性格。美德可以激励他人，领导者缺乏美德则会增加组织中的疏离感。

第6章 权力的馈赠。此章重点揭示了我们对赋权的错误做法。

第7章 含义与沟通。作者看到沟通在组织中逐渐演变成了单方面的传达，“沟通”与“指示”被混淆了。沟通中最重要的是被领导者对领导者的表达，而不是反过来。

第8章 从参与到相知相交。作者将重点放在领导者和被领导者之间的关系上，发现“参与”这一概念本身阻碍了工作场所的人性化。

第9章 价值观与道德多元主义。此章关键见解是：美好生活没有单一模式；没有与组织中的每个人同等相关的单一价值观。个人有价值观，但组织实际上没有什么价值观。

第10章  为所能为的自由。把焦点放在了领导者身上。

【撷取摘要】

1.

“工业化工厂所带来的异化是更为严重的问题，因为它否定了人们的真正价值，把人们降为了人力资源，剥夺了人们作为完整的人全面发展的机会。”——马克思

如今此起彼伏的许多声音，无不响应着百余年前马克思对异化现象的批判。

有两种视角会影响到领导力——关注生产力的经济学，以及关注动机的心理学。本书带来了第三种视角——哲学，提出了“什么是好的？”“什么是正确的事情？”等问题。

2.

亚里斯多德、尼采同样关注人类蓬勃发展，但他们主张的是截然不同的观点。在亚里士多德看来，蓬勃发展意味着不要成为奴隶或动物，而是要通过发展我们的理性从而成为完整的人。对于尼采而言，蓬勃发展意味着不要成为人群中的愚蠢成员，而应凭借卓越和热情脱颖而出，成为他所谓的“更高级的人”。以上两种通往蓬勃发展的道路，都可使我们摆脱卡尔·马克思所谴责的那种异化状态。

两位哲学家截然不同的观点也可让我们进一步对人性化的工作场所有所思考。对亚里士多德来说，创造工作场所中的人性化意味着创造越来越理性的环境。而在尼采看来，应该避免那些消耗我们精神资源的情况。如果要设计一个尼采式的工作场所，那么这个场所将保护我们不受杂乱无章的琐事的影响。

你会被哪种观点吸引，是亚里士多德式的冷静理性，还是尼采式的追求卓越的热情？你的工作场所在多大程度上允许你向这两个方向发展？

这些问题引出了一个基本问题：我们的组织能否同时容纳有抱负的尼采主义者和亚里士多德的中庸之道的追随者？我们认为组织必须能够同时容纳这两种人。在组织中，你既需要提供能够施展尼采精神的用以大胆试验和革新的舞台，也需要亚里士多德式的稳定、协调和逐步改善，而非革命性的变化。关键是要避免用一刀切的方法来选择人才、衡量绩效、提供奖励和塑造工作流程，这样我们才能围绕人设计组织，而不是围绕组织来安排人。

3.

企业界存在着一种主流的假设，成功与否取决于是否拥有可持续的竞争优势。“竞争优势是成功的驱动力”，这种观点实质上蕴含着一种人性观。基于人们是机会主义行为者这一前提。比如，彼得·圣吉所说的“泰坦尼克综合症”：“如果注定要沉没，我们还不如上头等舱。”

好的战略描述了我们想要做成什么样，以及我们如何达成目标。佛陀的“战略”非常简单，他看到痛苦是生活中挥之不去的东西，人类的一个基本愿望就是摆脱痛苦。他提出了关于痛苦来源的判断，以及通向自由的道路。痛苦来自对我们是谁的恐惧、贪婪和错觉。

通过哲学的视角，我们看到了传统的战略范式如何嵌入有关人性的观点，这种战略范式不可避免地会导致工作场所的去人性化，以及一种使我们“与世界对抗”的观念和偏见。我们看到，为了应对传统的对抗性战略背后关于人性的悲观假设，我们需要更加强调协作创造价值，而不是一心只顾着攫取价值。继而，协作的价值创造取决于一种相互依存的哲学观点。

除了佛陀的哲学思想，佛陀对反思性冥想的实践指导能够使我们建立并保持一种创造性的而非机械简单的反应性思维。这可为良好的战略决策过程提供强有力的指导性类比——在战略决策过程中，我们应当在执行中进行反思和学习，以避免对事件做出机械简单的反应。

4.

关于战略的辩论应当是关于我们信念体系的真实性的辩论，而非关于我们的目标的可实现性的辩论。

有没有接近实验室条件的市场，可以用来检验战略本身就是企业成功的原因？作者认为，资本市场正是这样的市场。

“资本市场是提炼战略精髓的理想试验田”。在这个市场里，除了战略技能之外，没有其他因素可以解释绩效的差异。

5.

理性被视为创造性思维和批判性思维的结合的观念，在很大程度上源于卡尔·波普尔的哲学。

卡尔·波普尔的主要主张是，归纳法是错误的。科学是通过演绎证伪而非归纳验证的过程来推进的。换句话说，科学的本质是强调证伪而不是证明。波普尔抛弃了整个归纳的大厦，转而采用了一种演绎的方法，即试错，也就是他称为“批判理性主义”的方法。

波普尔的企业战略理论浓缩为四条格言：①战略体现了行动中的批判理性主义，②制定战略是一种发现的形式，③战略交易依靠大胆猜测，④战略家应该以实验科学家的身份开展工作。

6.

大多数关于企业绩效的理论都建立在这样的假设上：做某事有“正确法则”。

对于手艺类的技能，如烹饪、陶艺和园艺，这可能是正确的，但对于任何竞争性的活动，如体育赛事、战争或商业活动，则不可能是正确的。在技巧的博弈中，没有一种参与博弈的“正确法则”。博弈的意义在于它考验的是一种特殊的智慧，而不是对一种普遍的理论或获胜的公式的掌握。

相信存在某种关于商业成功法则的理论，就是犯了“范畴错误”。将战略视为属于专家的实践（或知识的应用）的范畴而非发现（或知识的探索）的范畴，是非常常见的范畴错误。

作者从林奇身上了解到，一项决策要算得上是战略决策，那它就不能以普遍的理论或一般的最佳实践概念为基础，而要以独特的针对具体情况的经验性见解为基础。

林奇是善于抓住机会的人，巴菲特则是自我克制者和耐心者的典范。 林奇每年做出数千项小决策，巴菲特只做出少数几项决策。

林奇和巴菲特都拥有以下信念：①商业成功最好解释为对第一手知识的回报，而不是对标准理论的回报。②我们本质上是易错的不可靠的生物。③教条式思维是作为战略基础的批判性思维的对立面。④发现的试错法——“先投资后调查”效仿的是达尔文进化论的突变和选择逻辑。⑤有时候，我们采取行动并观察发生了什么，比坚持在行动前仔细考虑事情能够更快地获得真相。

7.

作者质疑一种普遍存在的观点：领导力主要是一种提供方向、制定规则和确保其他人专注于实现组织目标的能力；并且提出了另一种解读角度：领导力可以来自以身作则、视公平为绩效基础的人。

要领导他人，你所必须知道的不是技术性的答案，而是你所依赖的人需要什么，他们对什么充满激情。

作者举了佩鲁茨的例子，他是“分子生物学教父”，因发现血红蛋白分子结构而获得诺贝尔奖，也是世界上最成功的生物研究实验室的创始人。他领导实验室的方式有什么特别之处或吸引力？最重要的是，他向我们展示了一个组织可以用非常巧妙的方式实现高效。这种巧妙来自佩鲁茨拥有通过影响力和探究而不是通过权威或资历来行使权力的能力。他将自己视为众多研究人员中的一员，与同事共处。佩鲁茨不认为他的同事是一种人力资源——他们是人，如果把他们当作人看待，他们一定会自主地蓬勃发展。

作者还举了KPI利弊得失的例子。就在几年前，通用电气——这个被誉为最先引入KPI以推动人们不断提高绩效水平的组织，放弃了这种指标，并摆脱了由KPI带来的会适得其反的徒劳之举。KPI并不能驱动绩效，而会驱动纵容。如果你想让你的呼叫中心最大限度地提高呼叫响应速度，就不要指望你的企业能最大限度地提高客户忠诚度，因为摆脱一个电话的最快方法是转接，而不是接起它！

“榜样不是影响他人的主要事物，而是影响他人的唯一事物。”这句话点明了所有人作为领导者取得成功的核心因素。

如果公平被视为领导有方的组织的第一美德，那么领导力则体现为创造出这样的组织的能力。

我们在谈论战略目标和组织价值的时候，忽略了这一点。我们服务的不是组织，而是彼此，是人。服务的基石是公平。任何其他的东西都是利用职位权力来获取个人利益的工具主义。

我们深入挖掘组织生活的三大关注点：赋权、沟通和参与。

8.

依据17世纪哲学家托马斯·霍布斯和18世纪哲学家伊曼努尔·康德的理论，作者提出了一种利用权力的方法，可以帮助我们所有人处理好个人需求与集体责任之间的两难问题。该方法让作者认识到，权力不是一种权利，而是一种由他人授予的礼物，并且要用于造福他人。此论点的核心在于赋权的理念。

17世纪中叶，霍布斯在其最著名的《利维坦》一书中确立了社会契约哲学。这一哲学思想的核心是人人生而平等，人人有管理自己生活的权力。但他主张用摄政统治来裁决人与人之间的权力斗争。他提出必须有一个统治者以权力来统治。

我们的很多管理实践都是工具性的，把他人看成达到目的的手段。而康德让我们看到，应该把他人视为并待为目的本身。

9.

• 一个由遵从者组成的组织，是一个领导力显著缺席的组织；一个由追随者组成的组织，则是一个领导力充沛的组织。

• 赋权不是随意给予许可。破坏大多数组织的赋权实践和尝试的一种隐含假设是：权力处于等级制度之中，赋权是等级制度中处于较高层级的人在做出决定前考虑层级较低的人的意见的行为。这不是赋权，只是酌情给予许可。

• 领导者的工作是为他人创造蓬勃发展的空间。通过颠覆传统的思维，我们看到，那些拥有更多权力的人的作用不是随意地将权力赋予他人，而是创造空间，让获得权力的人能够蓬勃发展。

• 为所有的可能性立法会使组织的适应性降低。我们所处的不确定世界的复杂性和破坏性，创造了如此之多的威胁与机会、不可预见的情况和新奇的经验，以至于没有任何一个赋权组织可以为所有的可能性立法。更糟糕的是，如果认为我们可以以这种方式立法，并期望每个人都照此行事，我们只会使组织的适应性降低。

• 权威不是一种与地位相关的权力。它是他人赋予的，用以代表他人。如果没有他人的“允许”就行使这种权力，那就不是行使权威，而是欺凌——不公正地行使权力。

• 向上赋权。权力不是向下赋予的，而是向上赋予的。那些有幸走上领导者岗位的人，最好反思一下这一点。

• 让他人来决定。领导者不应该把重点放在将管理者和员工的意见纳入决策中，而应该把重点放在创造环境，让获得权力的人能够做出成功所需的决定。

• 来自权力的力量要得到公正的使用。我们有责任公正地行使我们所拥有的权力。

10.

基于三位哲学家爱比克泰德、大卫·休谟和乔纳森·海特的观点，作者探索了“指示”这样一种沟通方式如何在无意中破坏了人性的核心——我们对自身意义的寻求。

“指示”是大多数组织为了推动协调一致的行动所使用的方法的核心。如，组织活动里一个隐含的规定，即“你”应该怎么想、怎么理解、怎么做。作者认为这种常用的沟通方式只会破坏创造力、多样性和对行动的承诺。

在大多数组织中都可以观察到员工对活动和沟通的控制的反应。其反应包括焦虑、被动和依赖——通常被领导者简单地认定为“抗拒”。不同的解释和经验也常常被认为是对新想法和新方法的抗拒。

变革举措通常都是时间紧迫的，这是我们经常被“指示”方式的速度和即时性所吸引的另一个原因。但层层传达的沟通模式的本质就是“传达-接收”结构，它造成了一种消耗反应，而不是创造反应。

广播式的告知和指示，会强化人们“等待进一步指示”的反应。当人们在等待进一步的信息和明确指令时，由此产生的不协调会导致员工的不作为和依赖性。

传统意义上，那些被认为具有领导素质的人会被认为对一切问题的答案了然于胸，不仅知道该怎么做（拥有专业知识），而且能令人信服，让人相信他们就是正确的（基于理性进行说服）。相信我们是对的，并用理性来证明我们是对的，这是传统领导力理论中最重要的且未被承认的遗留问题。

“指示”这种沟通方式背后的思维假设；① 相信——如果你直接告诉别人该怎么做事以及为什么这么做事，他们就会恍然大悟。② 认为只要人们理解，他们就会行动。

斯多葛学派的核心是提醒我们世界是多么不可预知，并鼓励我们关注生活中我们能够控制的方面，而不是专注于我们不能控制的事情。我们只能控制我们想要促成的进程，而不是结果。

海特提倡直觉在先、理性在后。①我们不能仅仅通过理性和理智来说服人们改变主意。真正的进步需要我们公开分享我们的恐惧和直觉，而不是因为拥有恐惧和直觉而被贴上抗拒的标签。②情绪、偏见和经验是我们理解新事物的核心。③感知建立和意义建构是关系互动中所需要的反复过程。

所以，作者倡导一种新的方式：建构意义而非灌输意义。

作者举了某家公司领导的实例：没有使用幻灯片来向大家灌输公司转变的好处，而是让大家分小组讨论，邀请他们说出自己的恐惧和担忧——他不仅想听他们的意见，以便制订更好的解决方案，他还想为他们提供应对问题的空间。员工在这个过程中建构了自己在这场转型中的意义，恐惧慢慢变成了兴奋。

11.

从哲学家马丁·布伯那里延伸，作者探索了如何从“只会衡量员工参与度、将他人当作达到目的的手段”的做法，转变为“在我们的思想和工作议程中为与他人进行真正的交流（交心）创造空间”的做法。

马丁·布伯认为，与世界建立联系和互动有两种根本不同的模式，“我-它”“我-你”模式。在“我-它”模式中，我们作为客观的观察者与世界和其他人建立联系。我们有意识或无意识地专注于吸收可用于我们自己目的的知识，而这始终与我们自己的背景或目标有关。我们把他人当作实现我们目的的一种手段。

“我-你”模式，这种模式属于关系的领域。在这种模式中，我们是积极的参与者，总是与他人发生关系，而不是彼此分离，我们接触的是对方的全部，而不是简单的个人品质的子集。最重要的是，双方都会因接触而改变，并在此过程中互利互惠、相互学习和发展变化。

布伯认为，相知相交是解决我们之间的疏离感的关键，是针对我们对“我-它”模式的依赖的解药。

作者总结了能够促进相知相交并且需要领导层积极推动的要素：① 在场。将注意力集中在彼此身上，时间倾听他人。②人，而非角色。③ 知晓人无完人。放下戒备，对自己的缺点和对他人的影响充满好奇。④ 关系，而非协议。

相知相交是通过对话发生的，对话应当建立在人与人之间而不是类别之间——需要空间和坦诚。

但是“我思故我在”造成了一种无益的身心分离。在我们工作的大多数组织中，人们分享自己想法的可能性比分享感受的可能性高10倍。我们观察到，领导者能够在认知领域更加自如地谈论他们所知道的理性知识（基于相当的专业知识积累），但会忽略分享他们的感受。

展示真正的领导者的工作并不是让人们参与到工作议程中或衡量人们对工作的投入程度，而是创造一个空间，让所有参与者相知相交。

人们打交道的对象是人，参与的是具体的事业，而不是参与到某个目标之中。仅仅关注目标，可能会使人们失去参与感。领导力并不是引导他人达到某种结果，控制他人如何做事，或者说服他人遵循新的做事方式。领导力的作用不是试图让他人参与到自己的事业之中，而是促进人与人之间的相知相交。

12.

现在有一种趋势是，价值观为战略服务，而不是战略受制于道德。我们把价值观当作竞争战略中的要素，而不是把战略当作受道德因素制约的选择。

公司的业绩更多地取决于美德而不是价值观，更多地取决于性格而不是个性。

当“价值”一词在政治和伦理语境中取代了“美德”一词时，社会的去道德化就得到了推进。当我们超越了善与恶的话题，超越了美德与恶行的范畴时，我们就只剩下空洞的价值观话题了。

多元主义所主张的是，在这样的道德困境中，我们不是要在善与恶之间进行选择，而是要从看似不兼容的关于“什么是对的？”的多重选项中做出选择。

基督教式的谦逊、佛教式的超然、荷马式的勇敢、亚里士多德式的节制、康德式的责任和马基雅维利式的狡黠，都是同样有效的道德生活模式。

在某种意义上，我们的选择涉及在一种美德与另一种美德之间进行权衡。

要打造能够带给人成就感的工作场所，就要承认生活中每天都存在道德困境的现实，并把每个人都当作解决这些困境的利益相关者。

13.

检验一流智力的标准是看其能否在头脑中同时容纳两种对立的想法，并仍能保持运作的能力。——F.斯科特·菲茨杰拉德

斜向法基本原理：当A和B的价值似乎相互冲突时，要想忠实于A的价值，最好的办法是询问B如何能够强化A，反之亦然。

14.

在后康德时代，我们经常本末倒置。我们应该认识到，赋权应是向上赋予的，而不是向下赋予的。

自由不是不计后果地行动的能力。自由是选择不受强迫地行动并面对后果的能力，而很多后果在做决定时是未知的。这就是领导者所要实现的。

即使处在困于监狱这样的极端情况下，自由意志的原则也仍然适用，我们仍然有选择的余地。如，1985年，曼德拉获得了自由，条件是不再参与政治生活，但他选择留在监狱中。5年后，他最终被无条件释放。这就是一个有自主权的人的行为。

自主权是在没有强制力、不确定后果的情况下采取行动的能力，意味着你可以用“能”来回答“我能否做我认为应该做的事情？”这个问题。

经济学和心理学都无法阐明并解决我们在这个过程中所面临的道德问题。正如我们不能假装不存在等级制度一样，我们也不能假装权力和资源的分配不存在差异。对于一个有自主权的人来说，这些差异不是在权限范围内不道德地使用权力或在责任范围内不道德地放弃履行责任的借口。

如果我们认为人与生俱来就具有自治的能力（如霍布斯所言），我们有责任将他人视为目的而非手段（如康德所言），我们有做出选择的自由（如斯特劳森所言），并且我们对正确事物的意识可以超越我们的个人利益和欲望（如苏格拉底所言），那么，我们必须反思的哲学问题是：公正地行使权力是什么意思？依据我们认为正确的方式而采取行动需要什么？对于有自主权的人而言，对于领导者而言，这些始终是摆在眼前的问题。

萨特在1946年发表的相对易懂的论文《存在主义是一种人道主义》中提出了一种能够使人类蓬勃发展的乐观的人本主义的存在主义方法。他提出的观点很简单——你选择成为什么人，你就是什么人。

【写在最后】

走出经济学和心理学的穹窿，通过历史上伟大哲学家的视野，用苏格拉底、亚里士多德、康德、尼采等许多著名哲学家的思想，来对领导者思维和管理领域的一些普遍共识进行反思，这是作者做的很有意义的一件事。

在阅读过程中，我摘引了众多哲学家的观点，以及作者对这些观点延展的大量解读。对我来说，这次学习更多是知识层面甚至说是学术层面的。而且，到现在为止，这些观点和解读都还只是他们知识树上的枝干，都还没长到我的知识树上。

但是，假使把作者的写作过程看作是一个论证过程，把这些哲学家的观点都看作是论证过程中的论据，那么，抛开这些论据，我对作者的观点有一种很直观的感同身受的认同。

人，绝不该异化为工作场所中的一件工具或是他人机器上的一个齿轮。领导关注的对象永远都应该是人，具体的、鲜活的人。