参加了PMCAFF和云账户在“氪空间”举办的36小时的创意狂欢 “产品为王”马拉松大赛，基于云账户设计一款红包产品。其实得奖并不是最重要的，在思考产品的过程中，和组内的小伙伴产生了激烈的思想碰撞，感觉对产品和运营有了更多的思考。
在此写下来，如果能对大家有帮助，就再好不过了。
产品工作与运营工作的一体两面性
大家都知道，产品工作与运营工作，都不能独立的把一款产品做好。但是，单纯认为产品工作和运营工作是产品成型过程中的两个部分，还不足以解释二者的关系。产品工作与运营工作是关于产品的“一体两面”，就像硬币的两面。具体的说就是：
**好的产品，无需运营；而好的运营方案，就是产品。
**产品工作与运营工作，其实是一个产品在“变”与“不变”两个方面的表现。
当产品在形成的过程中，产品自身就在高速变化，并且变化的成本比较低。因此，“变”的是产品工作，“不变”的是运营工作。此时，对运营工作的一个最基本要求就是低成本。由低成本的运营工作，才能为产品工作提供更多资源和空间，给产品工作一个快速自我否定、不断提高的过程。
但是这里要考虑的是，低成本不等于单一或者低效。可以使用任何已经成型的方案或者思路，只是不再追加成本去拓展新的渠道。这就相当于，固定了运营工作的范围，而在既定的运营工作范围内，筛选最具有生存能力的产品。从而强迫产品运营经理不再琢磨横向平推或者更多玩法，而是纵向的让一个产品深扎落地，形成自己的生命力。
当产品有一定基础了，产品的变化程度和频率都降下来，变化的成本提高了。因此，“不变”的是产品工作，“变”的是运营工作。
更概括的说法，我们可以认为：在任何时间，产品“变”的一面可以认为是偏向运营的工作，“不变”的一面是偏向产品的工作。
对产品工作的要求：能运营、方便运营
其实这两点解释起来比较简单。
能运营，意味着产品要有特点，特点决定了运营工作。
首先，特点决不能多。用户在认知一款产品时，依靠的就是产品上的这些特点“标签”。每一个标签，又会带来N多个竞品。因此，一方面，你的产品“标签”越多，用户分摊到每个标签上的精力和注意力就会越少，也就越难记住你的产品。在互联网的世界里，如果不能排进前三到前五，就会比较惨了，因为用户想不到你（就拿最火的直播APP举例，在没做过调研的情况下，仅凭记忆说出5个以上直播APP试试）。如果你给自己的产品贴上了一个并不占优势的标签，不但不能帮助用户记住你的产品，反而会成为减分项。你的产品会被认为是这个标签下的一个垃圾。
另一方面，从团队的角度来说，标签越多，能分给每个标签的工作资源也就越少。对于任何组织，人力物力财力都是有限的。重点越多，工作的效果被稀释得越严重。
在比赛最开始，小组内就尽量控制产品特点的数量，尽管跟过的标签更接近心中“完美”的标准。特别是在原创阶段，“想象”的成本很低，最容易忽略实现成本；而且更容易想出来很多“大Idea”，“大”到单独作为一个产品线来运营工作都没有问题。砍掉标签的过程是很纠结的，但它也帮助你逐渐理清思路，不断的自己与自己PK。从一个点发散出去很容易，从一个平面汇集到一个点就比较难了。在比赛期间，我们大部分的时间都在PK，到底我们瞄准的点是什么。最激烈的过程，就是最后还剩2个差不多并列的点时。这个二选一的过程，大概持续的一个小时左右。
容易运营，意味着产品的特点要尽量简单、清晰、明显。
不能用一两句话解释清楚，就不叫特点。其实一两句话已经很多余了，好的特点一两个词就能说明白。比如：“9.9元”。简单清晰，仍然是为了让用户记住你。化繁为简的一个过程，就是不断的按照一个标准进行拆分、再拆分。在细化的过程中一定坚信：
- 小的标准就是“8小时可以从0到1”
- 不存在“小到不值得做”的点
特别是在时间和资源有限的情况下，视野越聚焦，越容易“胜任”。而Idea过大的后果之一，就是很难找到简单有效的实现方案，或者实现方案过于复杂冗长。
总结起来，虽然最后小组内在一个点上达成共识，但我们做的不足之处就是，没有再进行细分。这也是我们选择的痛点在于习惯养成过程中的阻力，但这种阻力仍然可以细分。孤独感是阻力、无助感是阻力、能力不足是阻力、惰性也是阻力，但从这三个方向出发，就会产生四个不同的产品。
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