关键词：定位 人力资源 持续性

德鲁克从社会身份和职能来看待新社会的机遇与挑战的。前面论述了企业、工会、员工等需要的社会地位以及应该承担的社会责任。这一节将着重探讨管理者的职能。

这是德鲁克第一次系统论述作为一个企业管理者应有职能。他认为企业和其他组织是非常不一样的。对于军队、教会或者着政府，高层管理者和基层工作人员的工作没有什么本质的不同，只是管理范围的宽窄有别。但是企业面对的是不确定的是市场，基层人员主要负责的是目标的达成，而高层决定的是企业未来的发展以及如何运用人力资源实现永续经营，因此他们的工作性质是完全不同的。

德鲁克认为企业管理者应该具有三项基本职能：确保企业生存、整合人力资源、管理层连续性。下面分别叙述：

一、确保企业生存

企业生存的前提是在市场中获利，而企业的管理者必须在面对不确定的市场时作出决策。在当下做出决策影响的是企业的未来，因此管理者需要一种“将未来投影到现在”的能力。管理不是一项政策制定的工作，而是一项计划性的工作。

要确保企业的生存管理者首要的决策是“我的企业是做什么的”，也就是定位企业的业务方向。德鲁克在50年代提出的这一思想，后来成为许多大企业制定发展战略的重要法则。

定位企业的业务方向需要对未来经济发展趋势的把握，还要保证企业资源能够持续不断的有高效的产出。这个问题看似简单，但是直到今天很多的公司依然回答不了企业真正的业务到底是什么。例如，一家互联网教育公司，是为客户提供培训课程，还是提供学习优化工具、或者是内容分发平台等。如果企业管理者没有清晰思路，企业将很难集中资源突破核心业务。

德鲁克认为只有认清企业适合哪种业务，才能在此基础上决定管理者的目标和职责是什么。如果连企业真正从事的业务是什么都搞不清楚，那么管理者就连自己真正管理什么都不知道。

有了业务方向还需要进一步制定业绩目标以及业绩测度与控制的标准。管理不能只凭直觉，业绩的评估是管理的重要手段。但是，业绩的评估应该是简单可操作的。如果业绩评估需要花3个月、很多人甚至全员参与去完成，那么这一定不是好的方案。

二、整合企业人力资源

管理的第二种职能是组织并运用企业的人力资源。在组织中不是个人，而是人力资源组织才能真正实现经营目标。

要保证人力资源组织的活力，管理者的责任是：最有效地设计个人的工作、将单个人组织成一个工作团队、将小团队有序的组织成一个富有生产能力的整体。

一般组织里只有个人和集体两个维度，但是企业组织的的目标是生产物质，因此，企业是个人、集体和物质的三维关系。企业管理者的职责是制定政策确保这三维关系的和谐统一，共同发展。人力资源组织也是跨越所有部门和所有职能，它是一个企业整体层面上的决策。

今天人力资源管理的理论和工具五花八门，但是德鲁克所说的才是人力资源管理的本质，将个体整合为整体，发挥大于个体之和的作用，实现企业目标。

三、管理的连续性

管理的连续性是提供有效管理的基础。跟其他所有的组织一样，企业管理者也会不断的更新，继任的管理者决定了企业未来是否能持续的繁荣与成功。尽管谁也不可能完全预见未来，但是管理者至少要保证造就一批能胜任未来决策的接班人。

德鲁克认为企业应该建立筛选、训练和考验领导人的机制。深受德鲁克思想影响的前通用电气CEO杰克·韦尔奇就将选拔接班人作为其工作的重点。他在担任通用电气CEO的三十年里挑选了1000多为接班人，尽管最后只有一位继任者，但是这1000多人的领导决策能力都得到了提升，他们要么在通用电气各个业务领域担任领导工作，还向其他大公司输送CEO，被称为CEO工厂。

总结：

以上三项职责是管理者的核心工作，对于任何企业正常运行、生存和发展有着决定性影响。而且这三项职能只能由企业高层管理者来实现，而不能委派给其他人。