1.什么是组织心智
好，同学你好，欢迎来到混沌大学。接下来我们讲新的一课，组织心智。组织心智，是我们一阶课里的第5个思维模型。今天我们讲三个知识点，第一组织心智，第二价值网络，第三独立小机构。
克里斯坦森这本书的名字呀并不叫颠覆式创新，而叫《创新者的窘境》，所以这个书名蛮有意思的。任何一个企业，无论你是上市公司，还是你是个创业公司，我相信你的首要目标都是保持自己的企业保持长期的高速的增长。but，第一曲线迟早会遇到极限点的挑战，所以有且仅有一个办法能够产生指数级的增长，就是从第一曲线转换到第二曲线。但是我发现一个很奇怪的现象，第一曲线的领先者几乎无法跨越到新的曲线，尤其当新的曲线是对第一曲线是颠覆性作用的话。
福斯特在《创新:进攻者的优势》这里边有这样一个统计数字，一旦遭遇非连续性呀，原来的领军企业10个会有7个要被取代。这是非常奇怪的现象，克里斯坦森把这个现象称为创新者的窘境。
你在第一曲线做得越好，越无法转换到第二曲线，而第二曲线可以产生10倍速式的增长，甚至把第一曲线颠覆掉，但是你就过不去。这件事情非常奇怪，原有的体系有一种奇怪的力量，有的时候我称这种力量叫做黑洞式的力量，它把你牢牢地禁锢在那里边，无法挣脱出来。
我们举一些例子吧，这都是大家耳熟能详的例子，已经是经典得不能再经典的例子了。胶片之王，在数字相机出来之后，事实它已经拥有了数字相机技术，它也没能过去。
当年我大学毕业之后的那个工作，公司是摩托罗拉，摩托罗拉是模拟手机之王，但转移到蜂窝手机的时候，即便它已经有了蜂窝手机的技术，但就是过不去。
这样的案例特别特别的多，DEC也一样，DEC是小型机之王，它曾先后四次投入不下于10亿美元这样的巨资，尝试进入个人电脑，但案例这么说，四次它都退了回来。所以第一曲线有一种非常奇特的力量，把你往后来抓。
诺基亚这个案例我们讲过太多遍，都有点不好意思讲了，它在功能手机时代连续领先14年呀。
诺基亚，功能手机之王，但是从功能手机到智能手机曲线转换的时候，无论如何都不能过去。其实我这句话说得并不精确，事实上当年诺基亚已经进到了智能手机里边去，它最早在智能手机里面的市场份额占了50%啊，但非常奇怪，它一个腿已经迈到第二曲线去了，但不知道为什么第一曲线有个黑洞性的力量把它抓回来。当时在内部占收入总额10%左右。后来公司提了一个叫计划，就把智能手机和功能手机合并一起生产，一起销售，结果直到它把自己卖掉的那一刻，它在内部智能手机所占的份额还是10%。我已经过去了，到第二曲线了，又被拉回来了。
但在智能手机时代，插草卖身，2007年诺基亚全球市场占有率40%，到今天为止没有另外一个品牌，手机市场率曾经达到这样的顶峰期，但是2013年9月以区区72亿美元卖给微软。所以留下一句非常经典的话，时任CEO在最后一次对记者招待会上讲了这样一句话，我们并没有做错什么，但不知道为什么我们输了，讲完之后潸然泪下。据说所有的诺基亚高管也都落下泪来，也就输了，好像都不知道自己怎么输的。的确不是输给人力，是输给某一种远远超过个人之上的一个力量。很多人讲这个案例都会归到个人身上，CEO怎么样，团队怎么样，某个策略怎么样，都没有看到背后有一个力量的存在。
对于混沌大学的学习，各位，当我讲任何案例的时候，我为了讲得生动一点，所以充满了细节，你切不要被细节所蒙蔽，一定要体会这些细节背后那个不变的pattern，那个力量才是你要掌握的，这是在混沌大学要学习的东西。
我们有一句话叫极限点就等于失速点。2007年10月份，诺基亚的市值达到最高，然后就一路下滑跌了下来。各位看这张图，我觉得所有的大公司都应该把这张图剪下来，贴在自己董事会会议的办公室里边去，作为对自己的警醒。无论你多么伟大的公司，多么辉煌，很有可能你最辉煌的那一个时刻的下一步，就坠落到深渊里边去了。
回到我们自己家身上，我们中国身上，我们一直认为BAT不可战胜，但事实上我认为BAT正在遭受挑战。百度其实已经被挑战过了，从PC搜索到移动推荐算法，百度就是过去过不去。事实上全中国最好的算法工程师在哪里？在百度。全中国最大的流量在哪里？在百度。什么都有，但是就是过不去，结果被一个张一鸣独立创业做了个头条，把百度从这里边从BAT里边已经推翻了。
2018年我看到王兴接受采访，记者跟他脱口而出BAT，然后王兴说，已经没有B了，只有AT。但大家BAT已经说很熟了呀，过了一段时间记者又脱口而出BAT，王兴居然再次纠正他，说没有BAT了，只有AT。当年如日中天的百度，今天连BAT的位置都没有掉了。腾讯正在遭受着从文字IM到移动端视频IM的非连续性，它自己推出很多视频IM，你看都没有成功。今天微信的视频号能不能成功？我们也拭目以待，恐怕难度也非常之大。而阿里同样，起家于PC互联网，搜索电商，到今天移动互联网的推荐电商，其实遭到巨大的挑战。尽管淘宝今天也在尝试千人千面，但是面对纯粹的全部以推荐电商的拼多多的这场战争，其实淘宝遭受巨大的挑战，未来怎么样，一切都很难讲。
所以我们在事情尘埃落定以前，我们要看到里边的某种趋势，那这是克里斯坦森教授为什么这本书的名字叫《创新者的窘境》的原因，这件事情太奇怪了。为什么会这样呢？大家直觉的答案会是说，啊，技术能力不足，或者管理出了问题等等。然后克教授在书里面说了这句话，事实上上述公司都以管理卓越而著称，良好的管理恰恰是他们未能保持领先地位的最主要的原因。
我相信一个极端的人猛然看这句话，你会觉得非常奇怪，我们不是一不是一直说管理能够提升生产力吗？为什么管理更好，反而让它陷入窘境呢？
这本书我买的版本很早，我买那个版本腰封里边有这样一段话，就算我们把每件事儿都做对了，仍有可能错失城池。面对新技术和新市场，导致失败的恰好是完美无瑕的管理。
所以对我们管理者来讲，这句话充满了悖论和讽刺的力量。
其实如果用我们一二曲线的模型来想这件事情，你就很容易理解。我请各位想一下，当我们说管理的时候，你是对既有的主营业务管理，还是对新兴的业务的管理啊？主营业务，第一曲线。所以他这里讲他说如果你管理得越好，换句话说让第一曲线越成功，事实上就越难以跃迁到第二曲线，一二曲线之间有一个巨大的驳斥的一个力量，这是我们大家一定要意识到的一种力量，然后你才能超越它。
我们看各种各样的商业故事，经常会说新兴的创业者挑战并战胜了某个巨头。事实上我跟各位讲，所有的巨头都不是输给某个挑战者，而是输给自己内部的既得利益和既得思维。
一个企业的生存结构，如果我们做个简化，它有一个外在的生存环境，我们可以称为价值网，所谓价值网，利益相关方，你的生存环境。然后随着你在这生存环境里存活下来，你要形成自己的一个信念体系，我们称为这个组织的组织心智，可能也包括你的文化、价值观、使命、默认的决策信息等等，这是两个非常重要的内外的两个原因。
所以我们从这两个方面分别来看一下，为什么第一曲线做得越成功，我越难以跃迁到第二曲线，背后的原因是什么。我们首先来看组织心智。
过去我们会有一个误解，我们一直认为呢一个企业所所处的生存环境不太容易改变，而我们内在的信念体系很容易改变。其实啊在我们今天这个时代，我们所处的环境变化速度越来越快，越来越快，对于我们今天的年轻人而言，我们差不多三五年五，5到10年就会经历一个新的周期啊，所以外在的环境经常会发生变化。我原以为我改变我内在心智模式很容易，你突然有一天你有一个想法改变不就完了吗？但非常奇怪，群体训练存在一个叫群体信念禁闭，就是群体信念组织心智一旦形成以后，基本上没有办法由内而外地改变。一个群体一旦相信了某个信念，你越相信它，就越相信它，相信它的人越多，相信它的时间越长，这个信念反过来对你的禁闭作用就越大，将来我们会在群体信念盲区里边来讲这句话。
所以由此导致非连续性效应，所以当我们讲非连续性，大家经常认为是外在周期的非连续性，其实那个并不特别重要。所谓非连续性效应，不是对一个企业的非连续效应，而是你内在信念体系的非连续性。
当环境发生变化的时候，你的信念还在第一曲线，它当然跟第二曲线的外在的环境不匹配，所以你不能跳到第二曲线里面去，真正禁锢你的是你内在的组织的心智模式。
我们一直以为，我们能够用我们的心智、我们的思维，来认识这个世界，这句话没错，但你一定要知道，当你用心智模式，你的思维来认识这个世界的时候，反过来它也对你形成巨大的禁闭作用。所以赫拉利在《人类简史》里面来讲啊，我们的思维，我们的群体信念就是一个监狱，每一次我们以为自己打破了监狱的高墙，其实只是到了一个更大的监狱而已。我们的思维，我们的群体信念就是我们的那个监狱。
所以才有这样一句话，你的认知越深，你的边界越宽，讲的也是同样这样一个道理。
有一个电影我不知道你看过没有，有一个电影不知道你有没有看过，《肖申克的救赎》，非常经典的一个电影，值得我们每过一两年都可以重温一遍的一个电影。里边有一个桥段，特别适合我们今天这个场景，里边有一个老人，他很年轻的时候呢，因为杀人进了监狱，在监狱里面混得如鱼得水哈，他老了的时候出来了，结果他肉体呢从监狱里面出来了，但是还活在自己心灵的监狱里面去，完全适应不了世间的生活。这个段落我讲给各位来听，请大家touch一下你的思维、你的信念体系对你的禁闭，其实比那个物质的监狱对你的禁闭的力量更大。我们看一下这个段落。
我不知道你看了这个片段之后，心里怎么想。如果你只是把它当成一个故事，其实就辜负了这个伟大的导演。我们每个人以为我们用我们思维来认识这个世界，其实反过来也一样，我们被我们的思维禁锢在它的边界之内。一个人的信念体系对他的影响至关重要。那对一个群体来说就更麻烦了，因为群体的信念体系，它还能自己证明它自己是正确的，因为越多的人相信某一个信念，这个本身就是个证明过程，所以一个群体一旦相信了某个信念或形成某种信念，你就完全难以打破，我们称它为组织心智。 《领导力与新科学》这里边提到这样一句话，
前些年组织转型这个词儿很火爆，很多大公司于第一曲线遇到问题的时候，他希望转型到第二曲线，结果发现75%的组织转型以失败告终。
为什么呢？因为大家在第一曲线里面活了久了以后，你有60%的心智模式自动化在运作了，如果你想转到第二曲线，你外在的业务结构容易转过去，但你内在的心智模式停留在第一曲线，你连它是什么你都不能显像化，你完全不能跟它去作战。这非常像堂·吉诃德，跟一个其实不存在的风车在作战一样，你无法取得胜利，这是心智模式的作用。
心智模式通常隐晦不明，无法言传，深藏不露，但它无所不在。在一个组织里边，如果没有一个共同相信的心智模式，我们几乎什么都做不了。什么叫组织心智呢？就是大家默认的一些规矩、规则、信念、体系、价值观等，不用交流，我们都这样一起来做事情的那个东西。
有时候你不用说，你都会遵循的那个规则。而一个企业的组织心智一旦成型，非常难改变。
我举一些大家熟悉的公司吧，可以说江山易改本性难移，本性就像你的组织心智。百度的搜索，新浪媒体，联想贸工技，盛大运营，苏宁线下，你看它早期形成这样的组织心智，当它进到第二曲线的时候，业务过去了，它的心智模式没有过去，所以心智模式和业务之间是逻辑失洽的。比如今天全中国最大的两家公司，也并不是完全的突破，它是增加新的角色。比如阿里在电商，其实在沿着交易延到了金融领域，但它今天它几乎成功的企业都是在2B领域，所以它平台型的企业，收税的模式。腾讯呢社交延展出投资出来，但它个人成功的业务，你看，是2C的，是产品，到今天都难以改变，多么奇怪呀。所以阿里做来往失败，是因为它没有2C产品基因，而微信做企业微信做不出来，是因为它没有2B的这个平台的基因，你看多么奇怪的事情啊，所以你一定要相信背后这个力量。
那你说为什么要做心智模式呢？心智模式，组织里边一旦有了心智模式，可以降低我们决策里边的那个复杂程度。我们把过去的环境加以简化，形成一些经验来预测未来是最有效率，but一旦面临非连续性的时候，什么东西阻挡你从第一曲线到第二曲线呢？就是你企业的那个心智模式。为什么？其实任何组织都是通过自己组织的那个群体心智模式来看这个世界。所以我们只能看到跟我们的心智模式相符合的资料，这件事情非常奇怪。
就像我举一个例子，就像一个人在照着这个哈哈镜，那个哈哈镜就是你心里边那个心智模式过滤之后，并且形成的信息。心智模式就像一个哈哈镜一样，你只能看到你的心智模式想看到的东西。
比如我再举个小例子，拿我们眼下来说。你在这里听我讲课，有一件事情是很奇怪的，绝大多数人听课只听到自己想听到的内容，啊，这个东西证明我过去对了，啊，你看我好像听到什么什么东西了，其实这都是你的心智模式在阻碍你学到新的东西出来。所以有一个很重要的断言，我读给你听，说得有点绝对，但这句话对我们有警醒的作用。
理查德·福斯特在《创造性破坏》里边讲了这样一个一句断言，说当从第一曲线向第二曲线这种非连续性的转换期，他说除非企业的领导层发生变化，引进适合第二曲线的心智模式的管理者，否则原班领导者是不可能放弃第一曲线的心智模式的。
为什么输，我再解释一下，是因为你第一曲线的心智模式和第二曲线的业务之间是逻辑失洽的，所以他才说这样一句断言出来。而恰恰两个大公司的转型符合他的断言。
1984年IBM正在面临从大型机向PC机转换的一个关键的非连续性时期，那时候IBM把大型机的业务负责人，升为自己公司的CEO，就是埃克斯。
然后埃克斯做了一个错误的判断，他认为大型机还有未来，甚至为了保护大型机的销售，压抑住了个人电脑的研发投入。结果1984年是IBM当时的最高峰，当年盈利，盈利噢，利润呢50多亿美元。但到了1990年的时候，已经亏损50多亿美元。所以传记作家说，IBM轰然一声从云端跌落下来。它第二曲线是个人电脑，但它却用第一曲线的领导者作为自己公司的CEO，结果扼杀了自己的第二曲线，这是一个负面的案例。
我们再看2014年的微软，当时微软呢有一个潜在的CEO挑选小组，有6个候选人，其实盖茨真的很了不起，盖茨选择了里边最不出名的一个人叫纳德拉，纳德拉是什么人呢？
就是原来微软云这个业务的负责人，让他做了公司的CEO。事实上微软今天重新勃发，就是因为它第二曲线，云业务起来了。所以它的第二曲线是云业务的时候，它提拔的CEO不是第一曲线Windows的负责人，而是提拔了一个新的，跟新的第二曲线心智模式能力相匹配的一个负责人进来。所以这两个案例恰恰印证了刚才那句断言哈。
这一part我简单地把心智模式这件事情，我希望给了你一点概念，最伤害我们不能转到第二曲线的，恰恰是你第一曲线的心智模式。你千万不要有一个妄想，你能改变整个公司的心智模式，就算你是公司的CEO，都很难很难这件事儿。好，这个画一个句号。
2.什么是价值网
我们再看企业的另外一个生存条件，外在的价值网络，你的利益相关方。通常一个企业有4种重要的价值网，你的技术价值网，你的竞争对手价值网，还有你客户价值网以及资本价值网。我简单讲后两个。
2.1 客户价值网
客户价值网里会形成一种效应，叫客户依赖。其实企业我们获得资源，就是订单嘛，就是钱嘛，钱来自于哪里啊？客户啊，谁给你钱，谁对你的影响力就越大，所以客户对任何企业的影响力都是非常之巨大的。当我们把一个公司组合完成以后，就形成了一个价值网，这个价值网一方面提供你生存所需要的资源，另外一方面，它也形成一种无形的生存的网络，把你网在那个里边去。所以价值网，网这个词儿选择得我觉得非常非常的这个形象。
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所以价值网既给企业提供了生存资源，也决定了一个企业的发展边界。
通常在第一条曲线的连续性时期啊，一个企业价值网最主要的影响力来自于客户，原因非常简单，是因为客户给你钱，所以资源驱动型，客户给你钱，自然他对你的影响力就越大。在通常稳定性的时期的增长的方式，大多数都是需求驱动式的，来自于客户需求驱动式的增长。熊彼特称这个时期叫做客户为王，但是需求侧驱动的。所以在绝大多数稳定时期的时候，最主要的驱动力量来自于需求侧，消费者订单。但有一个时期熊彼特敏锐地指出来，从第一个曲线向第二区间转换的这个鸿沟里边，谁是王啊？他说供给侧最重要，这个时候王者叫作创业者。
熊彼特认为，只有第二曲线才能带来经济的10倍速增长，而谁能够把一个经济结构会带到第二曲线呢？创业者。创业者从第一曲线里面拈一些要素出来，重新组合成第二曲线。所以在他的理论里边呀，对创业者高度讴歌，创业者带动了第二曲线。你看这时候是供给侧的，创业者有一个好主意出来，然后从既有的大公司里边找人、找资源、找技术，形成了新公司，这时候是一个供给侧推动的，他称这个阶段为创业者为王。
请各位看这张图，如果你永远听消费者为王的，它就将把你禁锢在第一曲线里边去。假如你想跳到第二曲线，这个时候你要有一个主动性，就像就像创业者那种那种那种这个这个精神气质，非理性的精神气质才能带到第二曲线里边来。
各位看这些词，通常我们在商学院学习的时候，我们特别熟悉这些词汇，所有这些词汇都是对的，顾客完全满意，你聚焦主营业务，顾客这个这个消费需需求调查，都是对的。但我告诉你，任何理论都有边界，这个理论的边界就是连续性时期，连续性时期它是对的。but在非连续性的时候，这句话会对你造成重大的伤害。
我在讲创新者的窘境，那个案例里边提了一下克里斯坦森磁盘驱动器这个行业，这个行业最大的教训是什么呢？最早的时候市场上是14英寸的硬盘，卖给谁呢？卖给大型机，卖给IBM。后来下一代的硬盘是8英寸的硬盘，事实上14英寸硬盘驱驱驱动器的制造商，内部的工程师已经研发出了8英寸硬盘，当他把它研发出来以后呢，他去找他老板，说老板我有个新的这个研发出来，老板的第一个动作是什么？让销售去问客户，问IBM，说IBM你是否需要8英寸硬盘呀？IBM不需要。哎，各位想想看，IBM的计算机特别大，它需要的是你的计算速度越来越快的，存储量越来越大的那个硬盘驱动器。你说我把它尺寸从14英寸降到了8英寸，对它根本不在乎，所以它客户就跟销售说我不需要这个，销售就告诉CEO说不需要，CEO就做了个判断，这个发明是一个没有用的发明，就跟工程师说no。然后工程师自己出去创业，做了8英寸的硬盘，遇到一个新机遇，结果把原来14英寸硬盘给颠覆掉了。
你看这里边他，他自己都，他自己先把它原型都做出来了，他都没有办法跳到新的曲线里边去，背后一个力量谁把他拉回来呢？他的客户。你听明白这个道理了吗？我都已经发明出来了，上帝都都把那样品都给到你手里来了，你又被拽回来了，你看那客户那个力量有多大呀。
其实这个案例我们再追问一下，小型机需要了8英寸的硬盘，而所有的大型计算机厂商没有一家推出小型机的，为什么像IBM这样的大型机没有推出小型机呢？原因一样，因为它的客户是大型机构的集中核算和数据处理部门，他们不需要小型机，所以IBM也没有推出小型机，IBM同样受制于他的客户，禁锢在那个价值观里面去。
我们再举下一个案例。8英寸硬盘起来了以后，它把14英寸硬盘给掀翻马下。但是pretty soon，又出了一个新的颠覆式创新的技术，叫5.25英寸硬盘，它结果也没有进去。同样的道理，它其实也有了这个技术，但是它的客户不需要。各位，你看这个案例，历史的故事的主角经常变化，但背后那个pattern永远不变。我今天一定要把这个pattern拈给你来看，你才知道，背后这个力量有多大。
其实谁需要5.25英寸硬盘呢？是台式机。而所有的小型机，包括DEC，没有一家推出台式机。为什么他没有推出台式机呢？原因依然是他的客户是企业的工程部门，不需要个人计算机。所以DEC先后四次进入到个人电脑市场，花了10亿美金以上噢，四次退回去，它背后那个原有的客户对它力量如此之大。
14英寸硬盘制造商，它把它的产品卖给大型计算机IBM，然后他们就构成了一个价值网，各位看对吧。非常诡异的是，等8英寸硬盘出来了以后，8英寸硬盘是新兴的企业和小型计算机构成一个新兴的价值网以后，大型计算机，那个14英寸英寸硬盘制造商怎么样了呢？整个死掉了。各位，我并不是说那个公司里那个产品死掉了，是那个公司死掉了，它和它的客户同生，而面对新的价值网出来以后，共死了。故事根本没有结束。
8英寸硬盘制造商和小型机同生，而当出了新的价值网，5.25英寸硬盘制造商，它提供给台式机个人电脑以后，居然几乎所有的8英寸硬盘制造商死掉了，跟那个价值网一起死掉了。
同样的故事，一次又一次地发生着，非常的惊悚，非常非常的惊悚。客户对你的力量如此之大，你难以从价值网里边逃出来。
所以克里斯坦森说，这些顶级企业之所以成功，是因为他们认真听取消费者的建议，投资能够满足消费者需求的技术产品和生产能力。但诡异的是，这些顶级公司之所以后来遭受失败，也是同样的原因，听取消费者的建议，积极投资满足消费者需要的产品、技术和生产能力。非常非常大的力量，与其说死于客户，莫不说死于你和客户共同织就的价值网。我请你思考一个问题哈，在你和客户共同组成那个价值网里边，谁对那个价值网的力量大？是你，还是客户？客户。
所以这两句断言，我请你牢记，它可以让你没有那么浮躁，也没有那么夸张。你属于什么价值网，通常取决于你的核心客户，你的客户一方面给你订单，同时把你禁锢在它的视线周围。而在惯常的商业价值规则下，你绝难从原有的价值网当中逃逸出去。
也就是说在正常情况下，你是跟你所在的价值网同生共死的。
所以克里斯坦森在这本书里面写了一段话，我认为是最棒的一段话。他说真正决定企业发展方向的是价值网，而非管理者；真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非管理者。他说管理者只不过扮演一个象征性的角色而已。
这句话我第一遍听特别刺耳，我也是个管理者呀，我们通常认为我们把一个公司做大了，是我的功劳啊，我做了something把它做大了。其实克里斯坦森说，你之所以把公司做大，是因为你遵循了叫资源配置理论，啥叫资源配置理论呀？就是你前面有个胡萝卜，你就跟着胡萝卜走而已，而胡萝卜的走向是背后的那个力量给定的，你只不过是跟着那个力量走而已。
这句话的分量极大，它可以让管理者、CEO、创始人头脑冷静下来，你之所以成功是顺了某一个价值网的走向的力量而已，而通常那个价值网的走向的趋势是右上角迁移。这使得我回忆起赫拉利在《人类简史》里讲了一句话，他说农业革命其实是一场历史上最大的悲剧，我们人类以为我们驯服了小麦，然后我们可以不挨饿了。他说其实是反过来小麦驯服了你。
你这话猛然一听，怎么可能呢？但你跳出来看，他说的没错呀，在你没有驯养小麦之前，你是游走的对吧，你的生活空间是很大的。当你在这个地方种了小麦以后，你为了种小麦，其实你不能把自己的生活的这个这个稳定在小麦周围对吧。其实也就是小麦把你禁锢在那个地方去，然后你慢慢丧失了其他的谋生能力，最后全都靠小麦给你提供资源和能源了。那不就是小麦禁锢了你吗？
同样的道理，客户给你资源，反过来你也被禁客户禁锢在它的那个视野范围之内。很多年前我在中欧讲这段话的时候，有一个同学禁不住就举手，他说教授你讲这个，我想我想起了一个故事，
就是老鼠跳到缸里偷米吃的故事。各位看这个故事是完全一样的，老鼠跳到一个缸里边去偷米，偷完米之后跳出来，那这对它来讲很容易啊，比它到处去找食容易多了。跳进去、跳出来，跳进去、跳出来。有一天它们把米吃得足够多，它跳不出来了，没关系啊，还有很多米啊，去吃喽，但再有一天你突然发现一粒米也没有了，然后你也饿死在那个地方去了。当你的资源耗尽以后，你也跟客户同时饿死在那个地方去了。
【插入视频】
同学们，这真是一个惊悚的商业故事。所以你一定要随时探测一下，给你资源的客户方它处于哪一条曲线，它和你新生的走向之间，有没有一个逻辑相悖的力量，你一定要警醒，一定要警醒，不要做那个米缸里边的那个老鼠。这是第一种价值网，我称它为客户价值网。
2.2 客户价值网
第二个价值网呢，现在对我们禁锢越来越大，叫资本价值网。在资本价值网驱动之下，有一个现象叫增长魔咒。我请大家思考一个问题哈，企业最大的衡量指标是什么呢？企业是关于什么的游戏啊？利润对吧。我记得我上大学的时候读经济学，牢牢地记住了说公司是关于利润最大化，公司的任务就是利润最大化，说企业是关于收入和利润的游戏。你知道企业传统上而言，你管理者你最大的收入来自于利润的分红对吧，所以这是很长时间成立的。but请各位发现，如果你要走到资本市场，一个公司一旦上市之后，我请问各位，上市公司有几家分红的？或者换句话说，上市公司最大的回报是来自于分红吗？绝对不是吧，是来自于你股市里面市值增加对吧，你的股份变现是你最大的回报，对不对。
好，那再请问，你股市变现这时候取决于什么呀？这个时候我们最大的市场根本不是商品市场，我们最大的客户反而是投资者，在投资者眼里边，我们只不过是或红或绿的数字而已，我们做什么根本不重要，而你的那个斜率才是最重要的事情。所以今天几乎所有的CEO，你问谁是他大客户，我告诉你他会犹豫的，到底资本市场是他大客户，还是买他东西的那一家是他大客户呢？他可能会犹疑。我告诉你，内心深处他可能会认为资本市场是大客户，因为今天CEO的回报基本跟资本市场直接挂钩的，这是一大的变化。
由于你在资本市场里面，而资本市场看重的是什么呢？你未来的现金流，所以今天企业变成了一个收入和利润增长的游戏，你有收入、有利润，其实没那么重要，或者相对没那么重要，而收入和利润的增长反而很重要。更滑稽的是，你上市公司每季度去向市场来汇报你的财务报表，有一类角色叫财务分析师，分析师会给你一个预测，说你这个季度会涨百分之多少多少，如果你实际上有增长，却没有达成分析师对你的预测，诡异的事情发生了，你的股票会下降。所以今天市场企业变成了一个什么游戏呢？你要超出预测的增长速度那个游戏。
所以克教授说呀，企业增长率必须超越社会对它预测的数值，才能使股价大幅上扬，这是一个沉重的无法摆脱的负担。
今天基本上西方的这个公司是用价值理论来推崇，对每一个CEO的回报是你创造了市值大小，认为你这个CEO的能力大小，所以这使得CEO目前往往为了使自己的股价上涨，不得不做一些短期行为。
我看过一本书，通用汽车前CEO讲过这样一句话，我的CFO告诉我呀，早一点推出一款烂车，胜过推晚些推出一款好车。如果你相信价值的话，你相信创造价值是公司根本的话，这句话荒谬不荒谬啊？非常荒谬。我请问你，乔布斯会这么想吗？伊隆·马斯克会这么想吗？通常顶级CEO不会那么想的。但是对于CEO来讲这么想非常合理，我怎么评价CEO呢？你创造了市值增加多少？CEO的回报是什么？你创造了市值增加里边跟你的回报有关系，而我早些推出一款烂车，就相当于我的把车呀放到渠道那地方去。你知道财务里有一个指标叫book revenue。只要把我的车放到渠道里边，我在财务里边就可以放到我的收入数据里边去了，所以我的收入会怎么样？增加，于是跟着我的市值会增加。于是出现这些悖谬。
我可以一言以蔽之，今天大部分公司上市企业，出现的很多的财务上的问题，是因为背后这个价值导向是有关系的，非常大的问题。这个事情我们称它为增长魔咒，啥叫增长魔咒呢？
由于大公司的第一指标让自己市值增加，你让市值增加，你必须大幅地增加自己的这个这个这个这个收入。所以这恰恰这件事情使得大公司无法进入小市场，而所有的创新一开始都是小市场，小市场不能解决大企业的增长需求。
我举一个例子哈，如果一个年收入4000万的一个企业，假如出现一个800万的一个机遇，就能让它增加20%的增长，可是如果你是年收入40亿，这800万对你而言，区区很少很少对吧，你根本看不上。所以你为了增加20%的这个增长，你眼里边看到必须8亿的那个大市场才行。可是所有的颠覆性创新刚出来的时候都是800万收入的呀。所以这使得大公司的CEO，如果你眼睛看着股市，必然看不到800万市场。
我看到有个记者去采访李彦宏，李彦宏说对低于我们收入的百分之多少多少以下的，我是根本不可能去看的。我认为李彦宏这个想法是很客观的，你把它的收入除以李彦宏的时间，你可以计算出他每一分钟，他其实影响整个百度多大的收入，他怎么可能去看小的市场机遇呢？所以企业越来越壮大的时候，它就丧失了进入小市场的机会去了。这就是我说的回不去的低端这个背景。我再用那行为艺术表达一下，你只能右上角去，你回不到左下角去，回不去的低端这个道理。
所以当企业不断发展壮大的时候，就出现了一个悖论，你丧失了进入小市场的能力，可是几乎小市场会慢慢慢慢长大的。
你看这张图，当小市场刚出来的时候它很小，可是一旦过了破局点之后就非常之大了。这里边有两个区域，第一个区叫欺骗性失望区，这个时候它特别小，你看不上，你也看不起，你也看不懂，等它过了破局点，你想看的时候已经来不及了，这就是大公司的一个悖论，往往你不能进到这里面去。又一次我们证明了左下角区域回不来。
你最渴望什么，什么叫最制约你，你最希望增长，增长就制约你，因为增长本身是不可持续的。我把这话再重新说一下哈，你看我们对CEO的要求是要持续增长，你只有持续增长，你市值才能增加。但是另外一方面的事实是，没有任何公司能够长期保持高速增长，有没有看到一个巨大的悖论？一个命运的窘境。克里斯坦森说，每10家企业里边只有1家能保持长期增长10%而已。有一个著名的报告叫失速点，他说一个企业一旦到了失速点，重新恢复增长引擎的可能性不到4%。
各位，我引一些大大尺度引一些数据哈，请大家有个大局观。福布斯杂志的数据，1917年呢第一次提出福布斯百强企业。福斯特在1987年呀就很好奇，说70年过去了，最早的那100家企业怎么样了呢？一家一家研究，结果61家已经销声匿迹了，另外39家里面只有18家还在百强里。各位你看哈，70年时间一直保留在百强企业的18家，是不是你心目当中叫基业常青了？没问题吧，这就所谓的基业常青企业了吧。好，我一个问题出来了，这18家企业他们的业绩表现怎么样呢？福斯特去查，结果结果大吃一惊。这18家基业常青企业的回报率居然比市场的平均回报率低20%，天呐，这个数据几乎可以把我们下巴惊下来。
我们一直以为大公司的增长速度带着整个国家往前去走。我们认为大公司是一个国家的经济的发动机，你看这个数据是什么？大公司长期的平均增长速度甚至低于大盘，真正推动，长期来看推动市场增长速度的是小公司，是创业公司。这个观点非常非常发人深省，我都很希望整个国家做这个这个发展规划的有关的部门，应该看这个数据来调动一下，只有两个企业的增长速度超过了大盘2%而已。那两家企业是谁呢？
非常滑稽，那两家企业是通用电气和柯达，你就知道潜台词是什么了。pretty soon，这两企业一个消失了，一个也怎么样？降下来了。
所以长期增长是不可能的。如果这个数据你不信，我再换一个大盘数据，标准普尔指数，1957年有500家企业组成了标准普尔指数，40年以后到1997年只剩下74家了，而只有12家还在榜单里边。那其中跑赢大盘的多少呢？也是2.4%，2%。两个大数据全部证明一件事情。
所以福斯特在《创造性破坏》里边讲这样一句话，说麦肯锡这个研究表明，永远超越市场平均表现的黄金企业，他叫他用的词非常狠，叫海市蜃楼、神话传说。
我不知道你有没有听进心里去，即便是那些基业常青的企业，长期跑赢大盘，都是神话传说，这在说什么？基本上没有任何企业能够保持10年以上的连续性增长。如果你话听到这儿，你听到一种深深的悲哀，如果我对企业的要求是你的增长速度决定了你的市值增加，而事实的另外一面是没有任何企业永远增长，这两件事情合在一起，逻辑上来说，创业注定是一条不幸的不归路。说明什么？各位，逻辑错了，现有的逻辑错了。
如果一个企业仅仅以增长速度为KPI的话，这件事情不可持久。而今天我们几乎所有的资本市场都是这么做的。所以可以说这样一句话，Fundamentally来说，今天这个逻辑错了，我们得必须选另外一条路更好。
所以刚才两part如果你听进去了呢，我是用内在的组织心智和外在的利益相关方价值网都证明了一件事情，一个企业管理得越好，代表它这两件事情做得越好，也就是说已经被第一曲线禁锢得越牢，越不能进到第二曲线去。所以我充分证明了这是创新者的窘境的最主要的原因。所以克里斯坦森说那句充满悖论的话，面临第二曲线的时候，你的管理做得越好，你越不能创新。
2.3 独立小机构
那怎么办呢？有很多终极性的办法，我们希望未来来讲一下，有一个战术性的应对，克里斯坦森在他书里边给了一个小建议，当然仅仅是战术性的应对哈，通过独立小机构。
第一曲线和第二曲线之间有一个非连续性鸿沟，几乎是领先企业的叫阿喀琉斯之踵，无论如何难以跨越过去。那我怎么办呢？克里斯坦森给一个建议，要有组织创新。什么叫组织创新呢？第一，既不要把第一曲线愣扭到第二曲线，就所谓的组织转型；第二，也不要把第一第二曲线合并到第一曲线，像很多公司做的那个样子。
首先如果你有第一曲线，有很好的现金流和流量池的话，这对任何公司都是件好事情。所以如果你有这样的东西，你要让它尽它的趋势去成长。我引用庄子的那句话叫尽其天年而不中道夭，让它沿着自己的生命曲线去走吧，千万不要愣扭成新的东西去。
举个例子，前些年的时候很多传统企业面临着互联网的风口，一定要做互联网转型，转得非常痛苦，千万不要这样，你有一个传统企业，有流量、有基础是非常好的事情。
所以创业家有两个角色，第一个角色，让现有的核心业务主营业务的曲线发展到极致，顺着它去走。第二，第二曲线怎么办？你要用新的组织，新的心智模式，去开辟新的价值网曲线。
克里斯坦森讲得很漂亮，啥叫颠覆性创新呢？技术无所谓颠覆，市场无所谓颠覆，技术和市场的组合才具备颠覆性，对吧。但很多大企业以为它把颠覆性创新理解成颠覆性技术，他说你特斯拉不就是颠覆性技术吗？我把颠覆性技术拿进来去服务我现有的主流客户，这是绝大多数在位企业的做法，你听明白了吧？当它这样做的时候，克里斯坦森说有充分的证据表明啊，这基本上是一条死胡同。因为你这你手里有两个方案来提供给现有的客户，一个是原有的方案，一个是新方案。我请问你，哪个方案的利润更高啊？原有的呀。所以你合在一起成功的可能性一点都没有。
我举个例子给你吧，比如1984年的IBM它有两款两款产品，一款产品是大型机，另外一款产品是个人电脑。个人电脑一台多少钱啊？1000美元，大型机呢一台几十万美元。说你可以试想一下，它更愿意卖大型机给客户，还是卖个人电脑给客户啊？道理非常简单，所以由于你屁股决定脑袋，所以两个合在一起的时候，财务报表都会把那个新的那个东西给怎么样？给碾杀掉的。所以克里斯坦森说成功的可能性几乎为0，他的建议是什么呢？两个独立的机构，独立的价值网。所以新技术，毛利率低，一定要服务新的边缘的新兴客户，组成一个新的价值网。而且由于新技术刚出来的时候，毛利率低，收入也小，对吧，你那个组织机构也得怎么样？小一点，并且两个机构要独立开来，所以他称为独立小机构。
这段讲得已经讲得非常清楚了。所以我们说怎么独立呢，其实我们通常一个误解呀，认为是股权独立。其实股权独立未必是一个先决条件，而且很多的时候由于股权独立反而产生很大的问题，所以我们建议呢一定是一种决策上的独立、文化上的独立、心智模式上的独立，独立的价值网。
我们看腾讯的微信，微信并不是在深圳的总部，而是在广州的一个研发中心。阿里的淘宝，搜狐的搜狗，新浪的微博，亚马逊的kindle，几乎都是通过独立部门的方式来做起来的。
我想我们现在讲的是在企业的范畴之内，我们把尺度拉大一下，你会发现这是更大尺度的一个规律，不要说一个新的第二曲线需要独立，新物种都需要独立。达尔文的进化论的这个这个公式，我们可以简约地称为变异加选择等于新物种。但后来的研究者发现呢达尔文漏了一个重要的特征，叫什么呢？叫隔离。隔离是新物种产生非常重要的一个先决条件。
什么叫隔离呢？各位知道所谓新物种产生，是需要有基因的变异，但假如在原有的大种群里边很少的生物发生了基因变异，当它跟在大物种里边，经过这个这个一代一代的繁殖，这个变异的基因很快就会怎么样？稀释掉了。这个道理你明白对吧。
所以如果你想产生新物种，怎么办呢？让那些发生变异的那些小的种群啊隔离出去，它只能在内部进行繁殖，不能跟大种群进行繁殖。这样它几代进行下去之后呢，这个变异的基因就会变成一个主基因，于是新物种就能形成了。什么是新物种形成的标志呢？最后把它跟原有的大物种合在一起的时候，也就产生一种叫生殖隔离。什么叫生殖隔离？就你连繁殖都做不了了的时候，就是新物种产生的标志。我不知道你有没有听明白。
所以新物种产生有个前提，一定要在它文化形成过程当中，给它有一个地理隔离。
其实你拿到企业里边也是一样的事情。为什么边缘创新我们发现经常起始于初创企业呢，为什么那个创新即使出现在大公司也会被扼杀掉呢？原因是同构性的，在一个大公司里边的创新，很容易就被稀释掉了。
我曾经看过马化腾有一篇文章写得很好，他说你比如说柯达，大家知道柯达是胶片影像业的巨头，但少为人知的是它也是数码相机的发明者，但这个掘了胶片影像业坟墓，这个发明在柯达被束之高阁了。他说为什么？是因为组织的僵化，在传统的机械性组织里边，一个异端的创新很难取得资源的支持，而且它由于跟原有的战略心智模式冲突，而会被排斥下来，道理是一样一样的。正是因为这件事情，所以你第二曲线刚刚形成心智模式的时候，最好把它隔离起来，当它已经足够壮大到一个新曲线形成的时候，那个时候就可以了。所以这是隔离独立小部门的原因所在。
最后我想讲一个小案例，也是很经典的小案例，亚马逊如何进军电子书市场。亚马逊呢做它一直卖纸质书，后来乔布斯发明了iPad，贝索斯一看这对对我是个威胁呀，如果所有人都去iPad看电子书了，那我不就没市场了吗。贝索斯也是一代枭雄，他说与其我被苹果颠覆，不如我自己颠覆我自己，所以他说我一定要做电子书出来，所以他面临一个问题，我怎么做，去哪儿做，谁来做的问题。
01：23：35
贝索斯特别喜欢看《创新者的窘境》那本书。他企业有高管俱乐部，他每隔一个季度都会重新来读这本书。当时他正好读到我今天给各位讲的这个段落，哎，大公司在面临新的创新的时候，如何应该做组织上的这个变革哈，正好是今天我讲这一段。那贝索斯完全借鉴了这本书里边的教训，他找来了一个人叫凯瑟尔，凯瑟尔是原本负责亚马逊做纸质书那个业务的负责人，你相当于主营业务的负责人呐。凯瑟尔呢相当于贝索斯的一个子弟兵，他经常把有新兴业务呢都交给他去做，他把凯瑟尔叫过来说，我要做电子书，你愿意帮我来做，凯瑟尔说没问题啊，老大你让我做我就做喽。但贝索斯说了一个条件，说如果你想做电子书，你必须放弃原来卖纸质书这个业务。凯瑟尔不理解呀，他说老大，你看我一直跟那些出版社在有联系呀，如果我两件事情都做，我不就可以凯塞尔了吗？我谈一个合同同时谈下来了吗？你看，这就是大公司经常这么做对吧？把新的边缘性的冲击业务放到原来主营业务里边去。
而贝索斯就理解了这一点。他说如果你两个放在一起的话，由于原有的业务财务数据是好的，新兴业务是亏损的，你将永远不能抓住数字化的机会。说如果你要做这件事情，你必须放弃原有的主营业务，而且要净身出户，来做新业务。凯瑟尔呢就听了他这句话。然后当时贝索斯讲了这句话，我认为可以是管理史里边或者创新学里边十大金句之一都可以哈，他说你的工作就是干掉你原来的生意，你的目标就是让所有卖纸质书的人都失业。我不知道你是否听明白这句话？就相当于你要再做一个亚马逊出来，你把现有的亚马逊干掉，不是在体内干掉，是在体外把它来干掉这样一件事情。凯瑟尔很激动，接受了贝索斯这样一个任命。
然后书里有这样一句话，他遵从克里斯坦森的指导，就好像按菜菜谱做菜一样。
亚马逊的总部在西雅图，但所有做这种电子产品的团队最好团队呢是在硅谷，他只身一人去了硅谷，在帕罗奥图建立了一个子公司，从硬件和互联网领域里边组了一个新团队。然后他的名，公司的名字都没有命名为亚马逊，只是起了一个代号，叫126实验室。别人问为啥叫126实验室啊？就是字母从1到第26个，其实什么意义都没有，就是随便起了个代号，为什么随取个代号呢？低调一点，跟原有的那个东西啊尽量地这个隔绝开来。
贝索斯非常支持凯瑟尔，不仅给资源，长期容忍他不出产品这个失败的容忍，最大的支持是在总部里边保密，都不把这个项目在总部里边去说。几年以后呢，有一次全体员工大会，有一个员工站起来说，说听说我们公司有一个在硅谷有个126实验室，你能跟我们说一下是怎么回事吗？贝索斯说啊，那就是我们在加加利福尼亚北部的一个开发中心而已，有下一个问题吗？你明白吗？他把这个就回避过去了。其实是对那个实验室的一个什么？保护。让它有独立的团队，独立的心智模式，独立的成长轨道。最后怎么样？电子书成长起来，今天是美国电子书里面占了85%的那样的市场份额呀。独立团队这样做出来的，完全遵从克里斯坦森这个建议，独立小团队。
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我话再延展一下，贝索斯特别受这本书的影响，他甚至内内部对创新者的窘境的概念有一个新的隐喻叫day one。他自己工作的这个办公楼它命名为day one。有一次他搬家了，搬到新的办公楼，他居然把新的办公楼重新命名为day one。他就希望自己每天走进这个办公楼的时候，永远看着那个day one，提醒自己啊是创业的第一天，day one对他有特别大的一个意义。他认为day one心态的公司是正要开始发挥潜力的公司，而day two的公司是停滞的公司，越来越不重要，逐渐走向衰败灭亡。所以公司最重要的是，要永远保持在dayone的状态。啥叫day two呢？就是处于停滞期，一蹶不振，业绩下滑。然后他说了一句话，一个公司可能经历很多年才能到day two，但几乎没有任何公司能够避免day two这个命运。所以你看，他对《创新者的窘境》这本书的含义非常非常非常理解。
我看过王兴的很多的这个这个这个文字，包括张一鸣，还有其他一些中国的创业者，都对贝索斯day one的这个心态很大的影响。所以如果你想把创新者窘境这个理论，在你公司里面去应用，你也可以有你内部的一个隐喻来说它哈。所以贝索斯说，我对这个问题很感兴趣，作为一个大型的机构，如何在我公司规模越来越大，但我同时保持day one的活力，是非常棒的一个课题。
接下来我们做一个小练习哈，你能不能举一个已经陷入创新者窘境的一个秒懂案例。
3.案例：浮沉联想
最后我想讲一个案例。浮沉联想，跟我今天讲的组织心智和价值网，我觉得很匹配的这样的一个案例。这是联想很长尺度的一个市值的变化的一个图哈，2015年5月15号，联想股价创历史最高点，但2016年股价一年跌掉了60%，到2018年4月底的时候，跌掉了83.63%。
所以2018年5月4号，联想从香港恒生指数里边被剔除出去。当年外媒在报道中说，联想是全球最差的科技股，其实听起来心里还是蛮难受的，对中国这样一个民族企业哈。原因是什么呢？我想分三part来讲一下，对应我们的学习知识点。
讲这点我还想，我们的原则是借假修真，所以联想是我们非常尊敬的民族企业，包括柳传志老先生，是我们特别尊敬的民族企业家，当我分析这个案例的时候，绝对不是借这个案例来批评谁，而是我们希望联想更好，也希望我们的民族企业更好，我们大家也能学到很多东西，在这里面借假修真，有什么能对我们将来有补益的地方。
第一个方面，我认为联想有今天这样的状况，是因为第一曲线，也就是它PC主业遭遇极限点。各位看，是全球PC历年出货量，2011年的时候，整个PC行业达到极限点，然后再下降下来。
如我们之前所说呀，任何一个企业，任何一个行业，假如一旦过了极限点开始失速以后，回天的可能性只有4%，非常非常难。那一年全球PC出货量达到极限点，同时到达失速点，之后全球出货量连续几年持续下跌。那在PC行业衰落的情况之下，联想PC持续增长，在2013年超越HP，成为全球PC霸主，占据了16.7%的市场份额。
我还记得在2013年7月份的时候，联想发了很多的新闻稿出来，杨元庆说呀，我们今天成为全球个人电脑行业无可争议的领导者，我们感到无比骄傲。但奇怪的是几乎没有哪个媒体出来为联想来唱赞歌。因为大家一，已经看到这个行业已经开始下滑了；第二，联想PC为什么在销量上成为全球冠军呢？很大的力量来自于收购，来自于全球的收购这样起来，并不仅仅是内升性的增长。其实对联想本人而言，2014年联想自己出货量也到达了极限点，这一年也开始了联想PC的失速点。从2015年开始，联想PC出货量逐年下降，2017年的时候甚至被惠普反超了。
各位看，这个案例是联是PC整个行业遭遇极限点以后，过不了几年，联想这个公司也遭遇了极限点。所以它是一个什么情况呢？它是一个行业和企业都达到极限点这样一个案例。如果我用四个字的话，真是回天无力呀。不要说我来讲这样的话，英特尔英雄一般的CEO格鲁夫讲过一句话，一个企业当它遭遇极限点的时候，管理起来叫难于上青天呀。
所以今天杨元庆和他的团队所遇到的难度是极大的，我们非常欣赏并尊敬他在这里边所做出的这些努力哈，但的确难度非常大。
我们对应两个曲线，一个是联想市值变化的曲线，另外是联想PC行业出货量营收的曲线。你奇怪地发现，其实两个曲线没关系，也就是说这市场其实非常理性，
市场对联想的预期在于它的第二曲线，在于未来的增长，市场根本就没有跟联想PC曲线的增长或下降，你看都没有影响到它的市值，非常奇怪。股市看的是企业未来的增长，而未来的增长跟第二曲线的创新相关度更高一点。
那联想有没有第二曲线呢？事实上是联想曾经有过第二曲线，就是手机，而手机又陷入到一个客户价值网的依赖里边去了。各位看，这是联想第一曲线，PC业的出货量曲线，而第二曲线手机行业出货量的这个表现，你有没有看到，联想的市值的表现跟它的第二曲线几乎完全相关。
其实联想2009年就开始进军手机行业了，2013年的时候联想在中国手机市场占有率甚至高达第二，2014年甚至用29亿美元收购了原来全球最大的，曾经是全球最大的手机厂商摩托罗拉，我自己大学毕业之后，那个工作的公司就是摩托罗拉，所以2014年看到联想收购摩托罗拉，我的心情还是有一点点小复杂的。
我们回忆一下2011年到2014年，联想手机的增长可以用气势如虹啊。2011年的出货量仅有170万而已，2012年2100万，2013年到了4000万，如果我们看这个数据，简直是一个神奇性的增长哈。2013年的时候，联想在中国到了第一名，中国国产手机第一名，仅次于三星，在国产手机里边超过了华为，超过了小米，是第一名，2013年的时候。在全球呢，到2014年还在持续增长，到2014年的时候，9200万的出货量，非常快速的增长。所以你看2011年到2015年期间，股市也涨得很迅猛，跟手机这个第二曲线的增长的曲线几乎完全重合起来。
但是我请各位思考一下，联想手机迅速地在短时间里边崛起起来，成为它的第二曲线。它主要的原因是什么？联想的手机是什么手机啊？其实是运营商定制机，为运营商短期定制出来的机器。我们把时间拉回到2011年，2011年中国移动有7亿用户，但是仅有7900万3G用户，所以对运营商当时有一个很大的迫切的需要，是发展3G用户，所以它通过补贴的方式，从中华酷联里边定制了大量的低价的智能手机来补贴给用户。那当用户有了智能手机之后，很显然就会把运营商的3G业务来带上去，所以当年有有定制机这个策略是那个时机性的。所以你看为什么联想2011年才100，100多万台啊，后来长到这么凶猛，是因为运营商给了它的订单。
2012财年呀联想手机出货量增长了1070%，市场份额在2011年第10名，一跃成为第2名，仅次于三星，联想成为中国移动和中国联通的最大的供应商。2013年那一年的元旦和春节，中国移动花费巨资来补贴，那一年一下子把联想的低端手机全部卖断货了，所以内部非常的高兴，继续生产这样的手机出来。到了2013年的时候，联想70%的手机出货量来自于运营商渠道，但是正如我们此前讲过那个隐喻，就像米缸里的老鼠，其兴也勃焉，其亡也忽焉。联想迅速崛起，是因为运营商给它订单，但联想迅速陨落下去，也是因为运营商后来不给它订单了，它陷入到一个客户价值网里边去了。
我们回到那个历史里边去哈，其实运营商的诉求和厂商的诉求未必是一致的。运营商的第一诉求是铺量，所以它为了普量，它要低价手机，所以其实手机的质量，手机的智能性并不是运营商所考量的，智能手机高价格反而会阻碍市场的覆盖率的。那2014年以后呢，运营商一看我的覆盖率够了，所以停止补贴了，而这个时候联想深陷运营商依赖，无力逃脱了。
2011年的时候，联想意识，已经提前意识到这件事情，所以它有两个渠道，一个是运营商渠道负责人叫冯幸，另外是开放渠道，负责人叫曾国章，两个渠道，2011年。
2013年手机部门开会，他说手机部门哪怕下降几百万台收入，也希望把运营商和开放市场的比例逆转过来，让供开放市场的比率能够更多一点，到达60%。那2013年呢联想组织机构调整，把PC业务和手机业务合并，其实这个调整就很奇怪，就把第一曲线和第二曲线合并到一块了，这恰好跟克里斯坦森的建议是不吻合的，其实这是第一个错误。
第二个错误更有趣，把PC业务和手机业务合并以后，联想通常都愿意把自己的销售部门的负责人升为业务部门的负责人。他把原来两个手机业务的负责人，其中一个提拔起来，负责这个业务线，提拔了谁呢？提拔了冯幸。冯幸是谁呀？原来负责运营商业务的那个负责人来做了新的公司的整体业务。
所以把第二曲线整合进了第一曲线，把被变革对象变成了变革的执行者。这次组织机构调整成为联想史上最受诟病的一次，两个错误全犯了。
你还记得福斯特那个警告吗？在非连续性的时候，如果除非你选用第二曲线心智模式合适的那个人，否则第一曲线心智模式的人，一定会把公司的第二曲线扼杀在摇篮当中啊。如果你认为你将来最需要发展的是开放渠道，那你应该把开放渠道的负责人成为公司这个业务线的负责人啊，而恰恰相反，结果怎么样呢？我给各位看数据。
2012年的时候，运营商和开放渠道各占一半，其实努力已经见效了。但2013年经过这个改革以后，结果运营商渠道反而增加为70%。更可怕的是，到2015年不但没有下降，2015年运营商渠道继续增加到85%，开放渠道下降为区区15%啊。
如果此前我们讲的案例离我们很远，这个案例就我们身边的案例呀，活生生的一个案例在我们眼前呀。
我们再看联想手机出货量，2014年到了高峰期，然后一直在下降。但从全球的出货量里边，似乎下降得还不太快，那是因为有摩托罗拉，在非洲、在南美洲那些地方来撑着。你看国内的数据，哇噻，国内的数据的下降的幅度有多大。尤其请各位看2017年，2017年，当小米和华为已经涨到接近1亿部的时候，联想回到了2011年179万台，回到了2011年，这6年时间白过了。华为和小米经过6年时间到了1亿出货量的时候，联想居然回去了。所以在中国手机市场份额里边，联想的那一行居然是0%，由于把小数点去掉了，根本连0.4%，那4都没有显示出来呀，这是什么样一个令人痛心的一个案例呀。 所以它的股市升高是因为第二曲线，股市下降也是因为第二曲线，第二曲线可以说未老先衰呀。
我们真是从这个案例里边看到CEO看业务线，这是用财务数据来看业务线，而不是看本质来看的。2017年联想移动业务仅占集团整体业务16%，所以你看它已经有了第二曲线，结果第二曲线消失了，联想依然还活在第一第一曲线里面去，第一曲线还是主力，第一曲线占全公司100%的利润，70%的营收啊。 噢，那对比一下，当你有中华酷联，这四家当年最有名。
其实不仅仅是联想，另外两家也都消失了，但只有一家从运营商的渠道里边走了出来，华为。为什么华为走出来了？我们做个对比，增加一些大大家对这个案例的理解。
德鲁克讲过一句话，企业不能放弃昨天，是很多企业走向没落的一个原因。而华为跟联想相比较，一个很大的区别是，华为敢于舍弃运营商渠道。华为对运营商，由于它早期卖设备给运营商，所以华为对运营商的理解其实比联想对运营商的理解更深一点。华为一直有一个危机感，它不依赖于任何一方而生存。它知道运营商今天的需求很大，但有一天它会下降下去，而且它知道当运营商把需求下降下去的时候，它舍弃你一点犹豫都没有。
余承东呢那个时候成为华为手机的负责人，他说当时华为的手机质量那么差，差到什么情况呢？连华为自己的员工都不愿意用华为的手机。而质量为什么差呢？是因为给的价格太低了，质量太差了。所以他就明白一件事情，如果那么持续下去不创造价值，产品品质不好，这是一条不归路。所以2014年余承东破釜沉舟啊，做了一个重要的决策，把华为的机型砍掉了80%以上，砍掉什么机型呢？绝大多数都是超低端的机型，从运营商那儿断奶呀。
有这样一个数据，为了坚持少做运营1000块钱以下的手机，那一年有2000万台的订单，他都不要了。你想想看，2000万台的订单，你都不要了，这个舍弃其实需要魄力的。我们的的确确看到顶级CEO的战略定力，在这里面来体现了。然后2011年呢，华为设计了手机部门，第一开始它是依赖于运营商的，但后来随着互联网品牌小米的崛起，华为第一时间注意到小米，高度重视，根本就没有蔑视小米。然后2013年效仿小米，成立独立的子品牌荣耀，来主攻电商渠道，荣耀是分拆出来的品牌，主做线上，定位中低端，对标小米；而华为手机主打线下渠道，定位中高端，对标苹果和三星。你看两个渠道，两个品牌分别来去做。
当年我在在在讲互联网思维这个案这个案例的时候啊，经常会对比华为和小米，其实是荣耀手机对小米手机。华为能够像素级地copy小米的互联网思维、互联网营销方式。有一个资深的业者用了这样一句话，说华为呀躺在泥地里边去跟小米进行肉搏战，正是因为跟小米这样的肉搏战，使得华为也掌握了互联网线上营销的秘诀，荣耀也起来了。再加上更重要的是华为坚持技术投入，哎，在长期而言又走到了前面去。所以各位看这是华为崛起的两大原因哈。
我们再看营销渠道上。2011年的时候，华为运营商渠道占80%，到了2014年的时候呢，运营商渠道下降为15%，跟联想恰恰相反。
我这两个对比，我不知道对你有没有什么样的影响。第二点我们讲了价值网依赖，第三点呢组织心智禁锢。联想早期的组织心智啊是贸工技，我们大家还记得联想的创始人，两位创始人当年在这件事情上会有争议的，说柳传志老先生说我要先做贸易，先做销售，然后制造，最后以技术为核心。倪光南呢说应该以技术为核心，不要把销售作为它最主要的争端。在十二，一二十年前，这场争议里边呢，柳传志老先生赢了，所以倪光南院士退出了联想。其实当年联想这个想法呢也是对的，他说我先来做销售，最后转过来，但当时他就他就认为这个他认为这个转换是很容易的。但其实一个公司的基因一旦形成以后，那个组织心智转起来太难了。
红杉全球的老大，也是苹果的投资人，说了这样一句话，一个公司的基因呀在它最初的18个月就形成了，它以后想改起来太难太难了。
比如联想，在2012年的时候就公告天下，说我要做技术驱动型的公司了，我已经从贸转到制造转到技术来了。其实直到今天，它还是家销售驱动型的公司。我看到有些文章里边有这样一段话，联想一个离职的员工说，一般是市场上红什么东西火，我们就做什么产品，然后把这产品需求交给研发来做支持，在整个环节里边研发基本上最底下一环，企业的激励也跟研发没什么关系。你去看联想最后升为CEO或者往上升的人，大部分是销售出身的，你很少看到研发或产品出身的人，成为联联想的最大的领导哈，你看这句话讲的就这个意思。
我们再一次对比一下联想和华为。这张图是联想和华为研发投入的对比，下面蓝色的是联想，红色的是华为，有没有看到巨大的差距？所以联想一方面说，我在2012年已经成为一个技术驱动型的公司了，那你在研发投入上呢远远不如，而华为还在指数级的提高过程当中。2019年华为的研发费是联想的14倍呀，作为中国两家民族企业，最受尊重的两家民族企业，都号称要走技术救国之路。
但在真正的投入上看，我们看到华为是坚持高的研发费投入的。联想在2007年到2017年11年的研发投入，不如华为2017年那一年研发费的60%啊，非常令人惊讶的一个数据。
然后再看研发占营收的这个比例，华为有基本法，它要求自己每年在研发投入要占收入的15%左右。各位看，基本保持了这个比例，一直到2019年，2019年是15.3%。你再看联想，联想的研发费占收入的比例大概1%、2%的样子。你从这里边就看到了，研发费占营收的比例相差如此之悬殊。联想历年的研发支出里边，只有最近几年超过2%，其余年份均低于2%。
有的时候联想的研发支出还比不上那一年政府补贴给它的研发项目补贴呢，所以它就没有一个恒心来做技术研发投入。
所以倪光南说呀，他评价华为，华为30年的发展历程表明，华为已经从贸工技转为技工贸了，华为今天的研发投入已经是全球里边都在前25家企业的行列里面去了。由于没有核心技术，其实长期而言呀，你的利润率就上不去，如果你利润率上不去，你只能靠运营。所谓运营就是毛巾里拧水，赚一个辛苦钱，最后就变成一个什么呢？恶性循环。你没有一个战略定力，逼着自己在亏损或赚钱很少的时候就投入，最后你永远投不下去了。
各位看这张图，两家营收对比，一开始华为是不如联想的，华为即使不如联想的情况下，持续做研发投入，你看最后的结果相差非常悬殊。我们再看利润，1998年联想利润是华为的5倍，2019年华为的利润是联想的17倍，17倍之多呀，两家利润的对比，如此大的这个悬殊。所以这个案例我不知道你有没有什么感受哈。
所以今天借假修真，我讲了组织心智这个模型，加上联想这个案例，希望你对创新者的窘境能够有所了解。创新者的窘境是一股奇怪的力量，从第一曲线转向第二曲线，能够取得10倍速式的增长。但有一股奇怪的力量就是把你禁锢在第一曲线，这个力量我们称之为创新者的窘境。
我们尝试对它进行解释，在位企业不是输给竞争对手，而是输给自己内在的两个因素。一，外在的生存结构，利益相关方，价值网络；二，内在的信念体系，组织心智。外在的价值网络里边，最重要的是客户和资本市场，而你的组织心智一旦形成，非常非常难以改变。
所以混沌有一个很重要的一个模型叫非连续性，当我们说非连续性的时候，大家误常常误以为经济周期或技术周期的非连续性，其实我们更多的指的是内在信念体系的非连续性。
4.总结
今天这堂课，我更建议你做一个深刻的反思。今天几乎全世界所有的上市公司，在资本市场支持下的上市公司啊，把增长作为企业唯一或者最重要的KPI，但如果我今天的分析是对的，其实这是一条不归路，你早晚就像举重运动员一样，你撑撑撑最后撑不住了，然后你把自己衰落下来。所以我们深刻反思一下，这是唯一的路吗？我们有没有别的路可以走得更好一点呢？这个问题我希望在我将来理念世界的课程里边，再回到回来回答一下哈。
给你留一个课后作业，
分析一下你公司所在的价值网和组织心智，你来判断一下你们公司有没有被价值网绑架的风险，你们公司有没有陷入到一种创新者窘境的这种边缘性的这种风险呢？
最后老惯例，还来一次草莓时刻。今天这个今天这节课很长，最touch你的是哪一个点，哪一个话或者哪一个案例touch了你，请互动下来，帮助其他同学。
最后呢还是把这句话我想重复一下，这句话当年对我的影响很大，我曾经盯着这句话看了很久很久很久，它可以让我们创业者、让我们CEO变得不要那么浮躁，不要自那么自以为是哈。真正决定企业发展方向的是价值网，而非管理者，管理者只不过扮演了一个象征性的角色而已。
只有我们理解了价值网的力量，它是真实存在的，我们才有可能超脱它的力量之外。就好像，我们首先要承认地球的万有引力是存在的，这样你才有可能发明一个飞机，超越万有引力的禁锢飞上天，是一样一样的哈。
