很多单位和前下属之间的关系总是怪怪的，单位觉得好不容易培养一个人却走了，辜负了多年来的栽培。于是在下属离开的时候，各种刁难，造成各种不愉快，再见如同仇人。
很多单位领导喜欢把一个单位、一个部门比作一个家，于是下属认为既然是家人你就应当无限包容我，于是假借各种爱的名义在家中插科打诨，尸位素餐。
很多单位希望个人能够无限服从组织目标，有时为了上下一致达成目标，牺牲个人或者忽视个人需求成为了一种常态，美其名曰个人服从组织。
面对这些现象，如果你读完领英创始人里德霍夫曼和互联网企业家本卡斯诺查、克里斯叶三人合著的《联盟互联网时代的人才变革》这本书，你就该明白一个道理：你的单位不是你的家。
《联盟》是一本谈论当今这个时代雇主和雇员关系的书。虽然本书是以美国互联网企业为视角，与我国国情有着天然的区别，但在人性这一点却可谓是共通的。比如，即使再天真的下属也不会幻想自己会在一个单位工作一辈子；再优秀的单位也无法避免最优秀的下属流失。组织和个人关系更多的是，为了一部分共同的使命与目标，互相在对方身上投资。在职场有两大谎言，老板：“我一定不会亏待你的。”（业绩不好，首先想到的就是裁人），下属：“我一定会好好干的。”（一旦有更好的机会，就立马辞职）。又比如任何单位的下属都可分为三类：第一类，自燃型，自带动力，主动思考，主动做事，燃烧自己照亮别人；第二类，点燃型，给予鼓励和激励，就能做的很好，需要别人刺激；第三类，阻燃型，无论怎样，都无法调动他的积极性，被动行事。
一个人加入一家单位除了经济上的原因，考虑更多的是自身职业兴趣与职业发展是否能得到满足：这个单位能不能给我提供一份我擅长并且喜欢的工作？这个单位能否能给我提供更多发展机会和有益资源？这个单位能否有足够的成长空间，我能否升职？对于单位而言，它更希望的是下属是否能满足我工作要求，百分之百甚至超出预期完成工作，以帮助这个单位的发展。如果双方将各自的需求都坦诚不公的提出来进行提炼，达成共识就形成了长久的联盟关系。
在这个关系中，单位在下属入职的第一天就承认下属将来有一天会离职，正如书中领英的高管迈克加姆森写到：我知道我的下属可能在某个时间离开公司，所以在他们入职第一天我会对他们说，我的工作将如何为他们改变职业轨迹，他们的责任是利用在这里的经验抓住各种机会，为自身创造长期价值，这种价值将在他们离职后的职业生涯体现得最为明显。这是多么直白但又多么直指人心的一段话，如果换成是我相信比起那些一上来给你讲理想、讲情怀、讲抱负，满口家啊、爱啊画饼充饥的领导，更容易相信他说得这些，这就让你自然而然与这家单位建立了联盟关系，这个关系是以发展的眼光看问题的，在双方约定的联盟关系存在期间，单位提供各种平台与资源，帮助下属实现关系存续期间的职业目标；下属承诺在关系存续期间，为单位完成哪些项目，创造何种价值。当关系到期后，双方可以再继续讨论续任的可行性。双方一起把蛋糕做大，在做大的过程中双方互赢，双方在合作期间，也许下属会吃点亏自己获得的报酬低于自己付出，但单位提供的资源及平台抵消了损失，蛋糕做大后，下属能享受到更大的利益，单位也允许员工的离开。
但现实中，我们会发现很多单位和下属之间，不是联盟关系而是互相算计的局面。单位希望下属收入不高、干活多、然后不跳槽；下属希望单位待遇好、干活少、然后一直和自己续约，美其名曰稳定。双方都希望对方付出多，自己付出少，然后能够稳定的进行这种不平等交换。各自都想当然得认为：如果单位不和自己续约，则是单位不地道，如果下属跳槽，那就是下属不忠诚。
《联盟》的后半部分花了很大的篇幅讲了下属人脉网的作用，令我印象深刻的是其中谈到了如何对待离职下属。
传统印象中，任何单位对待离职下属好像都是仇人相见分外眼红，正所谓相爱相杀，曾经爱的有多深现在恨得就有多狠，特别是一些下属曾经被列为培养对象，前期投入了很多人力物力进行栽培，还没看到瓜熟蒂落，果子就被别人摘走了；一些下属曾经在核心岗位掌握核心资源，离去带来的结果往往是整个单位的一蹶不振，于是很多单位在前下属离职的时候，百般刁难，造成了各种不愉快，更有甚者至此老死不相往来。其实大可不必如此，很多好的单位得知下属真得想离开，会给下属最后一个任务，在走之前帮助带一个接班人，与此同时，会给下属写一封推荐信，并邀请下属加入单位的前下属联盟，该联盟有诸多福利，比如定期party,用于本单位的内购价格，介绍新人进入单位会有提成。这样的前下属联盟组织有如下好处：一是前下属联盟会扩大单位人脉，为单位吸引更多人才；二是可以培养自己下属创业，进行自己单位裂变式发展；三是为单位进行口碑管理，前下属对单位的评价会直接成为其他人对单位的印象；四是可以对现有下属有着积极的影响。当然如果在联盟存续期间你证明自己不是一个合格的下属，对不起，就到合同结束，没有上述福利。
《联盟》这本书告诉我们，单位不是你的家，如何处理好单位和下属这两者之间的关系其实是一门造诣颇深的艺术。
