——《变量》学习体会十一 

       今天是我参加勇气读书会的第79天（加上打卡鸭21天），阅读了《变量》第三章《老兵不死》的《企业必死，生态永存》、《凡是过去，皆为序曲》两节。

企业必死，生态永存

       早在2000年，张瑞敏就预见了互联网行业的入侵。在当年参加完达沃斯世界经济论坛之后，他在《海尔人》上发表了一篇文章《“新经济”之我见》。他已经意识到，互联网这个游牧部落总有一天会挥师南下。怎么办？

       张瑞敏尝试了很多种方法，希望海尔能够在互联网的攻势来临之前完成自我迭代。

      看起来，海尔把能够尝试的方法都尝试了，但张瑞敏还是不满意，直到海尔真正找到自己的打法。海尔的打法是：去海尔化。这是一种比互联网企业更激进、比创业企业更疯狂的打法。

       海尔现在已经变成一个开放的创新平台。大的平台下面又有很多小的平台。小的平台上长出来很多“小微”。“小微”现在是海尔的细胞。我们刚刚介绍的“酒知道”就是一个“小微”。“小微”可以自主寻找创业项目，并按照全新的会计体系实行考核。平台由平台主负责。

       “小微”由“小微主”负责。平台主的主要责任就是孵化，也就是说，他们要为“小微”提供各种资源支持，但是他们没有人事任免权。平台主和“小微主”都是竞争上岗，谁上谁下，市场和员工说了算。

       海尔现在既不是生产产品的，也不是提供服务的，甚至不是创造平台的，海尔是培育生态的。张瑞敏说，海尔选择的是从一个封闭的科层制组织转型为一个开放的创业平台，从一个有围墙的花园变为万千物种自演进的生态系统。

       张瑞敏说：“我早些年曾经问过杰克·韦尔奇，他选的接班人怎么样？他说不怎么样。接班人往往没有创业者的那股冲劲儿，不太可能具备创业者精神，所以公司的可持续发展就会有问题。凯文·凯利有一句话说得很好：所有的公司都难逃一死，所有的城市都近乎不朽。原因是企业总想成为帝国，而城市是一个开放的生命体。靠原来那种圈定接班人的做法，想让企业保持持续发展、基业长青几乎是不可能的。我希望我们不是把企业变成一个帝国，而是把它变成一个生生不息的生态系统。”

凡是过去，皆为序曲

       互联网企业什么都不缺，唯独缺少久经沙场的磨炼，缺少置身生死关头的恐惧感，缺少面临大军压境的危机感，缺少面对外来入侵的深入骨髓的警惕和焦虑。莎士比亚在《暴风雨》中写道：“凡是过去，皆为序曲。”像海尔这样的传统企业经历过的困境，互联网企业迟早也会体验。到那时，他们才能领悟到，老兵毕竟是老兵。

       张瑞敏说，要让每个人成为自己的CEO。张瑞敏在集团大会上又说，大家要忘掉海尔，才能成就生态。怎么理解张瑞敏的战术呢？

       一个企业终极的目标是什么？传统的经济学告诉我们，企业的目标是让股东利益最大化。这是一个谎言。张瑞敏始终认为，公司把股东放在第一位是不对的，股东不会为公司创造价值，他们只会分享公司的价值，只有员工和客户是为公司创造价值的。

       这是张瑞敏从自身的经验悟出的道理。做平台的企业很多，每一个都有自己的优势。阿里巴巴的平台优势是数据，华为的平台优势是基础设施。海尔的优势只有人，一边是8万多名员工，一边是1亿多名用户：发挥得好就是优势，发挥不好就是负担。人只有在发挥主动性的时候才能成为优势。所以，张瑞敏必须让每个员工都成为CEO，把自己的潜能发挥出来。

       那为什么要“去海尔化”呢？这是海尔的自我革命。这种自我革命来自张瑞敏这样的老兵对战场变化的感知：春种冬藏、向死而生。从张瑞敏的战术中，隐约能够看到集群作战的影子。

       每一个老兵心里都清楚，你永远不可能知道，下一分钟敌人会从哪里发起进攻。在瞬息万变的战场上，你慢慢会悟到：迂回就是捷径，模糊就是清晰，分散就是力量，混乱就是有序。

       海尔掌门人张瑞敏在公司发展势头大好的前提下，没有得意忘形，而是居安思危，处心积虑地考虑公司的走向和未来。这一点值得我们所有人学习借鉴，公司企业如此，我们每一个人又何尝不是如此。

       “凡是过去，皆为序曲。”不管我们的过去是辉煌、还是颓废，也不管我们的年纪是年老、还是年轻，那都已经过去，不再是什么问题。最重要的是把握好当下的每一天，不让一天虚度，让每天都过得积极而有意义。