吕老师以人、事、道、术四个方向为切入点，为一家公司、一位CEO、一位负责完整闭环业务的管理层，提供了一个思考运营决策的框架。结合这四个维度先行梳理问题，排出优先级，结合公司资源进行投入，让企业持续往前进。
一、人之道
传统企业实行的金字塔型的科层管理制度，从决策到执行，效率低下，不再适用于目前的企业竞争。所以要去中心化，重构组织，实行阿米巴机制，以任务为导向，进行拆解和细化，把不同职能的人组织成一个小的阿米巴组织机构，将每个任务划分到每个人头上，以完成目标KPI为考核。完成任务后再打碎，然后下个任务再次聚集一起……
组织架构好以后，具体人道是以平台利己、个人利己、平台利他、个人利他四个维护来解释的。
1、平台利己：平台通常是指一家公司，公司从利己角度出发，在竞争中，通过任务完成目标，在竞争中取得领先优势；
2、个人利己：以个人利己角度看，作为CEO或团队领导者，需要考虑的问题是如何凝聚一个团队，解决凭什么兄弟们跟着你干。对于小企业，最难的是招人，而对于大企业，难的是怎么激发人；
3、平台利他：绝大部分企业、平台、个人，想的都是利己，企业怎么发展，员工怎么让自己晋升。但是反过来以利他的角度看，就是要让所有的员工愿意与企业共同发展。这其中又可能分为2个流派，一种先事后人（美团），即找到足够多的跑道，努力做到每个都具有竞争力，进而吸引或组织人才进行做事。另外一种是先人后事，先对组织内部进行盘点，进行人才梳理，把溢出的人才、团队进行整合，然后匹配合适的业务拼杀进去。2种流派都是基于不同的企业现状来决策，没有对错；
4、个人利他：这个角度本质就是要考虑凭什么一个企业的员工，不论在顺境还是逆境，都愿意跟着企业继续走。核心就是管理人的艺术，六个字：知人心、是人性。公司组织中的每个人都需要关注具体下面每个员工在想什么，状态如何，自上到下养成一种人文关怀，弥补制度的漏洞。
二、事之道
1、行业竞争强弱：互联网时代，信息足够透明化，不具备保密性，但存在是否真假的问题。公司之间竞争时，就会基于这些信息进行互相研究和猜疑，进而对企业进行决策，而这种猜疑就会改变竞争本身。作为创业者或企业高管，一定要对行业竞争强弱有强烈的意识；
2、行业拐点远近：目前行业之间竞争频率越来越高，周期越来越短，而如何判断所处的行业是否到了那个拐点，关乎一个企业是否做出跨越边界、向其他领域拓展的决策效率和质量。很多高管就事情本身做决策，顶尖的企业家都是基于行业做决策；
3、行业拐点远+竞争强：行业发展中早期，企业比拼对位竞争力，综合实力强的玩家进行对决，实力弱的就会先退场。所以企业竞争不能比长版，而是要弥补短板；
4、行业拐点远+竞争弱：行业发展中晚期，布局已定，竞争变弱。企业需要重新组织自己的能力，自主进化。要让企业里每个人自我学习，自我迭代；
5、行业拐点近+竞争强：典型的灰犀牛事件，例如盒马鲜生。即你看到他离你非常远，觉得不构成威胁，但当它跑过来的时候，势能非常强大，直接摧毁你。所以面对这类情况，要重视，要投入一个小团队进行尝试；
6、行业拐点近+竞争弱：典型的黑天鹅事件，例如滴滴、共享单车。即从来都不觉得它会发生，但却突然发生，改变了行业格局。应对和判断黑天鹅事件，往往取决于CEO的输入够不够。
三、人之术
术，其实就是具体做事的方式和方法，最终企业竞争就是战略加执行力。如今互联网对人的组织方式，和传统企业不一样。抛开企业管理角度，从企业自身发声，吕老师提出了我说你听、我做你看、你说我听、你做我看的概念。
即今天的企业和部门，对内的沟通已经不是决定性能力，最重要的应该是对用户、客户、渠道、供应商、媒体……，全维护的发声。
我说你听、我做你看的概念就是，要善于把企业的理念、做的事情，向外发出声音。
回到企业里，公司应该要非常重视PR和GR能力，即向行业、政府、相关的用户、客服是解释你做的事情和他们的相关性，不重视向外的沟通力，没有向市场传递信号，可能在竞争中会逐渐落后。中国的竞争，往往会经历多进四、四进三、三进二，以及最终的决战。这里决定企业生死的两个阶段，是多进四和四进三。真正到了三进二阶段，比较透明，已经处于品牌认知阶段。
因此在多进四、四进三阶段，核心取决于企业的内功和外功，外功就是向外沟通。
四、事之术
事之术，就是在事情中，如何去落地。公司在发展时，要以一个节奏来进行，同时最后是一个闭环。典型的理论就是：策略定型、组织保障、制度护航。
1、策略定型：基于策略进行讨论，应该做什么，怎么做，通过加减法进行资源组合。原来讲究战略聚焦，专注。现在竞争激烈，竞争已经无边界，要不断延伸，跨多个跑道；
2、组织保障：当策略定型后，企业往往会采用闭环式或中台化的方式来进行组织保障。
闭环式：例如美团，做团购、外卖，都是从产品研发到BD，每个跑道都是一个事业群，事业部，是很多中小创业公司的选择，闭环才让leader有绝对的指挥权，事情才容易被落地推快；
中台化：从阿里开始，很多企业开始搭中台，即把所有后端可以复用的资源用中台组织起来，再将业务在中台的基础上运作；
目前这两种组织方式，都有成功案例。企业处于不同的阶段，往往选择不同的方式。如果需要跑得快，闭环是适合的；而当处于三进二、二进一的时候，中台化的可复用比较有利于集团化作战。
3、制度护航：组织保障后，就是制度护航，最关键的就是奖惩。
一个企业的组织结构基本就是二七一，即20%的人是top，10%的人是养庸，剩下70%一部分合格，不部分偏不合格。当一个企业在这样的架构里，没有好的奖惩制度，前面的策略和保障都无法执行。
创业初期团队人力资源很难匹配，建立奖惩会把人员赶走，但公司规模可行时，往往企业文化已经定型，突然推出奖惩，会造成企业动荡。所以以上都需要以一个节奏、目标和闭环的形式去进行。
以上就是吕老师以自己的个人经历，将一个企业的运营框架分享给了大家。也给公司的决策者们一个思考方式，以这样的维护去思考再做决策，才能最大概率给出最优、最好的方向。
