做企业咨询时，我曾接触各种各样的老板。
有一个老板给我留下很深的印象。他的公司早年碰到了一个好风口，一度风光上市，成为资本市场追捧的明星，但近年来没落了。
这位老板对自己的管理非常自负，和我们说，在这个城市，我的企业管理能力应该是数一数二的吧？
据我们的观察，确实，该老板管理能力很强（是不是数一数二另说）。
可问题是，公司的发展一直在走下坡路啊，这几年都在亏损，未来的路也不知道在何方。
我们认为，该老板是一个很好的管理者，却未必是一个很好的领导者。
如果企业的战略方向都是错的，再好的管理，都是白搭。
01
企业家的首要职责是当好领导者。如果把自己的主责放在管理上，那从根上就错了。
我们常常会把领导者和管理者混为一谈，把领导能力和管理能力混为一谈，其实二者是截然不同的。
领导者的最主要职责，首先是确定企业前进的方向；其次是选用合适的人才，打造企业的文化；然后是身先士卒地朝着目标前进，并且在企业面临危机的时候，挺身而出，稳定军心，坚忍不拔地带领团队朝着目标前进。
领导者最需要的能力，是领导团队坚定地朝着目标前进的能力。这种能力来源于领导者的雄心壮志、远见卓识和人格魅力，而不是管理水平。
而管理者的最主要职责，是让团队在朝目标前进的过程中，速度更快一点，损耗更低一点，内部摩擦更小一点，同时防止大家走偏。
管理者最需要的能力是管理能力，也就是理解目标、分解目标、分配任务，督促大家高效、低耗、不走偏地完成任务的能力。
我们也可以简单总结为：领导者负责让团队“做对的事情”，管理者负责让团队“把事情做对”。
举例来说，马云是一个好的领导者，但未必是一个好的管理者。
马云的讲话太高远、想法太多变、做事太感性，这些做法都适合用于领导而非管理。管理需要的是确定感、制度化、商业理性，这恰恰是马云不擅长的。
但马云的厉害之处在于，他能找到好的人才来帮助他管理。从彭蕾、关明生、蔡崇信，到张勇、王坚、蒋凡，马云只管提出自己想要什么，哪怕再天马行空，都会有人帮他去实现。
如果马云不去管发展战略和公司文化，而是沉入到具体的管理细节中去，那对阿里巴巴来说，一定是巨大的灾难。
但很多企业家，都认识不到领导者和管理者的区别。他们会斤斤计较于企业管理中的细节问题，而忽略了更为关键的经营战略、企业文化、人才发展等大问题。
其实，企业只要大的方向正确，哪怕管理粗糙一点，只要能达到及格线，就不会有大问题。但是如果大的方向不对，再怎么改善管理，都于事无补。
02
除了领导者和管理者以外，企业还有参谋者、执行者两种角色。
参谋者负责研究内外部各种情况，发现外部的机会和风险，内部的优势、劣势和存在的问题，向领导者讲明情况，提出建议。
参谋者最需要的是研究能力，要善于发现问题，并提出解决方案。但其发现的问题在企业全盘战略中占据多大分量，其提出的方案是否要采纳，需由领导者来定夺。
参谋者的这个角色不好找，因为需要有足够高的站位和研究水平，所以薪酬要求一般很高，而具备这个能力的人却很少。
小企业不会有专门的参谋者，一般领导者本人就是参谋者，其他人员也会提一些战略、经营、管理的建议，但不是专职做这些事的。中大型企业才有会有专门的战略研究等岗位或者部门，甚至会设立专门的战略委员会，有的还会请独立董事、外部顾问和咨询公司来当参谋者。
执行者负责执行领导者和管理者的各项指示，是具体做业务或者办事的人。
执行者最需要的能力是理解力、执行力和具体的办事能力，要善于理解上级指示，并且能够不折不扣地执行，快速高效地完成任务。
根据执行者的岗位性质和能力的不同，可以分为“工蚁型的执行者”和“猛虎型的执行者”。有些岗位只是需要有人在这里干活，但是对能力要求不高，就适合工蚁型的执行者。
有些岗位的工作绩效会由于人员能力不同而呈现巨大差异，就需要猛虎型的执行者，例如业务岗或者技术岗。一个顶级的业务员或技术员，对公司可能具有极高的重要性。例如格力早期的董明珠和联想早期的倪光南。
在较小的企业里，很多时候这些角色是重叠的。一个创始人，既要管方向、也要管目标分解、还要研究策划、有时候甚至要自己充当业务员、技术员甚至行政后勤人员。
但是企业稍微大一点的时候，就要有比较明确的分工了。如果领导者还要承担管理者甚至其他角色的职责，会导致没有时间来思考真正重要的战略、文化和人才问题。有时候甚至会被管理上的问题搞得焦头烂额，这时候，就需要学会分权、授权，找专职的管理者来分担管理的职责。
我们在咨询服务中，也发现很多企业老板特别不善于分权和授权，什么事情都要自己插手，结果本来应该是领导者的角色，很多时候却变成了管理者或者执行者。这就是不善于发现人才、利用团队，不善于寻找替手。
曾国藩说，成大事的第一要义，是多找替手。当你需要操心的很多事情，都可以由别人帮你代劳时，你自己就能集中精力想更重要的战略方向问题了。而且，大部分情况下，让专业的人士来干专业的活，比老板亲自上场，要干得更高效，更漂亮。
退一步讲，就算老板做任何事情都比下属强，那也要考虑经济学上的“比较优势”。老板应该把精力花在自己最擅长，也是最需要自己发挥作用的地方；其他方面，可以放手让下属去做，为此承担一定的风险，但是让自己腾出手脚，让下属得到成长，综合来看还是值得的。
每个人的性格和能力不同，都有自己适合的角色。
有的人善于把控方向，有人格魅力，就适合当领导者，例如刘邦。但他不一定适合其他角色，以刘邦自己的话说：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信”。所以，刘邦还需要张良、萧何、韩信来辅佐他，才能获得成功。
有的人管理能力特别强，善于处理人际关系和繁杂琐事，就适合当管理者，例如周总理。从大方向的把握上，他可能不如毛主席，所以尽管他早期也曾经担任过党的领导人，但是遵义会议后，他全力支持毛，自己甘愿当管理者。而他的管理能力，对当时的党和国家来说，也是不可或缺的，所以他一直都是毛的黄金搭档，党和国家的大管家。
有的人拥有超凡的见解和层出不穷的计谋，就适合当参谋者，例如张良。不过，一个好的参谋者，要遇到一个知人善用的领导人才行，否则见识再高明，计谋再厉害，老板不听也没有用。就像范增遇到项羽，那就完全无计可施，只能眼看着事业走向失败。
有的人个人能力很强，但是不擅长管理或团队作战，就适合当执行者。例如有很多金牌销售员或技术大神，单兵作战的能力特别强，但是带团队未必好。
03
对于个人而言，我们都需要分析自己的能力和性格，看自己适合当哪一种角色。
如果你志向高远、目标清晰、性格坚毅，又能聚拢一堆人愿意追随你，那你可能适合当领导者，不妨尝试一下创业。
如果你自己没有清晰的目标和梦想，但是沟通理解能力很强，做事很理性，擅长处理人际关系，知道怎样管理别人，也不排斥做鸡毛蒜皮的繁琐杂事，那你可能适合当管理者，不妨尝试一下走职业经理人这条路。
如果你喜欢学习，爱琢磨事儿，主意很多，但是做事比较瞻前顾后、犹豫不决，那你可能适合当参谋者，不妨从事市场分析、战略研究或管理咨询等工作。
如果你业务或技术能力特别强，但是不喜欢或者不擅长管理团队，那你可能适合当“猛虎型的执行者”，不妨就在业务或技术领域干下去。
通常情况下，我们要善于选准自己的位置，不要轻易尝试错配的滋味。
例如，如果你是一个想法很多，但是特别优柔寡断的人，就不适合当领导者，因为领导者特别需要“决断力”。除非你能学会改掉你的“多谋而寡断”，否则你当领导者会非常吃力，而且公司的发展可能常常会因为你的犹豫而错失良机。
如果你是一个特别厉害的业务员或工程师，也别因为觉得自己销售能力强或者技术能力强，就一腔热血地出来单干，你还要看自己对梦想的激情与执着、你的抗压能力和人格魅力，是不是足以支撑自己想做的事业。
很多金牌销售员或技术大神，觉得自己牛逼轰轰，本来在大公司好好的，非要出来创业，结果亏得一塌糊涂。原因就是角色错配。
但是，也有些能力特别强、或者可以不断进化的人，可以在不同角色中切换自如。
女士的典型例子是董明珠，做销售员的时候是执行者，当经营部长的时候是管理者，成为格力董事长以后是领导者，都做得还不错。
男士的典型例子是张小龙，做Foxmail的时候是执行者；做QQ邮箱的时候是管理者；做微信的时候是领导者，也都做到了顶级。
所以如果你能力超强，或者可以不断进化到适应别的角色的要求，也可以尝试跨越角色的定位——前提是你已经习得了另一种角色需要的素质。
04
对于企业来讲，老板也要善于区分四种角色，给自己和下属做好定位。
一是自觉承担好领导者的角色，不要老把自己当做管理者、参谋者或者执行者来用。
不是说老板不可以在某些时候承担那些职责——实际上，每个人的角色都不是纯粹的，你总会在某些时候不得不承担一些别的角色的工作。关键在于：你必须要分清主次，在做之前，先问问自己，领导者的角色已经做好了吗？
二是要善于识别不同人员的特质，放到合适的岗位上。
有的人可能是在业务或技术上是一头猛虎，但是未必具有领导能力，那么就不要贸然提拔为管理者，宁可给高薪，不要给高位。
例如一位技术特别牛逼但是沟通和管理能力一团糟的工程师，你让他当CTO，可能既害了公司也害了他。
最后总结一下文章的主题：
1.企业需要领导者、管理者、参谋者、执行者四种人才，每一种人才都有不同的特质和职责。
2.作为个人，我们要善于发现自己的特质，选择合适的角色，如果角色错配的话，不但无法发挥自身的优点，而且会做得很痛苦。
3.作为企业，老板要学会当领导者而不是管理者，同时要善于识别不同人才的特质，放入合适的角色。
你是哪一类人才呢？你处在适合自己的角色位置了吗？
