序
英雄冒险旅程的一般规律总是从英雄受到神秘的召唤开始。用英雄的冒险旅程来比喻创业的过程再合适不过了。新公司核心产品就往往源自于神秘的梦想，也就是常人不易发觉的目标。
作者常常为某些投资公司提供咨询服务，从旁观者的角度观察创业公司的发展，更能发现其中的问题，同时作者开始思考其实有些问题出现并非偶然，是由于某些结构性的原因导致的。作者总结出了创业公司的成功的一些相同的创业步骤，研究出一套发现客户的方法成为客户发展方法。
前言
很多人都没有想到，一直的产品开发观念是错误的。有一些产品行业的通病，比如说误把产品尝鲜者的需求当成了大众需求，如果有一种产品开发方法能够大大提高成功的效率，至少可以保证有一批客户能够心甘情愿购买，再合适不过了。
本书介绍的方法很容易理解，但是它与普通公司的做法恰好相反，因为只有极少数企业家和产品经理敢于不按照常理出牌，而那些选择这条路的人发现路的尽头挤满了热情的客户。
作者重新审视了整个产品的开发流程，向读者提倡客户发展方法，要求尽早检验顾客需求，离开办公室到用户中间去，在确定产品设计方案和销售策略之前，请潜在的客户检验产品设计和销售策略。所以寻找目标客户和为目标市场苦恼的人都可以在这本书里找到方向。
第一章 毁灭之路：传统产品开发方法
用webvan的例子表明了创业公司遵循的传统产品开发方法忘了考虑顾客在哪儿。传统经验让一个管理高效的创业公司关门歇业了。
产品开发方法
产品开发方法适合在成熟的规范的市场推出产品，无论是顾客群还是顾客需求都是明确无误的。问题在于，很少有产品符合这一需求，大多数创业公司甚至不知道自己的目标市场在哪里。如果大家都不加区分地使用这种方法，后果可想而知。
了解传统【产品开发方法】的弊端，我们先了解一下它的工作原理，它分为四个阶段：
--创意/愿景阶段
指最初的产品创意，制定商业计划，争取投资的阶段。看似不经意的创意背后，往往蕴含着创业者的理想和激情。
一，先有了创意；二，考虑几个问题，产品的概念有可行性吗？是否应该深入开展技术调研，产品的功能和特色；三，确定谁是顾客，怎样找到他们。通过拜访潜在客户，展开市场调研，判断产品创意是否有价值；四，考虑如何向顾客传递产品信息，如何建立销售渠道，分析同类产品，找出自身的优势。最好是制作直观的图表，以便向风险投资公司剖析公司的创意和规划。
如果是创业公司希望获得风险投资，一定要制定有说服力的商业模型。如果是大企业开设的分公司，则一定要着重分析新公司的投资回报率，这样才有可能获得股东的支持。
--产品开发阶段
这第二个阶段要求公司上下脚踏实地，埋头干活，所有部门各司其职，完成自己份内的工作：工程团队开发产品，涉及产品制造加工、制定生产计划、估计开发成本和交付日期；市场营销团队负责细分商业计划，确立市场，开始寻找第一批潜在客户，规范的创业公司甚至会允许营销团队先组织一两个用户讨论组，制作市场需求文档，提供给工程团队；市场营销团队会准备宣传产品样品，撰写销售资料，聘请公关代理，通常还会聘请一位专职的销售副总裁。
--内部/公开测试阶段
工程团队会先邀请小批用户试用样品，根据反馈信息尽量消灭产品存在的缺陷，保证产品符合设计要求能够正常工作。市场营销团队开始制定更加细致的品牌设计计划，向销售团队提供详细营销资料和宣传资料。公关团队同时细化产品定位，接洽权威媒体，开展一系列公关活动。
再之后，销售团队开始寻找公开测试中用户愿意付费提前使用产品的用户，建立销售渠道，在外地设立销售网点。
--正式发布产品
最后一个阶段是正式发布产品，公司开始全面扩张，销售团队，斥重金在全国各地建立销售网点，力争完成销售配额，实现销售目标。
市场营销团队则日夜不停的组织媒体进行宣传，参加各种贸易展销会，利用广告，邮件，电话轰炸吸引注意。建立销售渠道，开展大规模市场营销活动，会消耗大量资金，为了保证有足够的现金支撑公司运作。
CEO必须持续争取投资，或者通过首次公开招股了获取资金，同时，董事会会检查创业团队最初提出的商业计划执行情况，评估销售情况。
问题在哪里？
关注的重点只是产品，忽略了顾客、市场、营销甚至财务。
主要是以下十个问题：
一，不清楚客户在哪里？
营销团队都没有找到潜在的客户，理解他们的购买动机，所以根本就不可能有效地将产品推销出去。
二，过分强调产品上市时间
产品开发方法，过分强调生产环节和上市环节的重要性，忽略定位客户的环节，这是致命的错误。紧盯正式发布日期不放，所有的工作都围绕着生产着展开。有时候，销售部门不得不费力地寻找商业计划书描述的客户群，这些顾客能代表主流市场的需求吗？结果也是往往令人大失所望的。
三，过分强调执行，忽略探索和学习
卖产品的人应该首先考虑，产品解决什么问题？顾客是否迫切想解决这些问题？如果是企业级产品，还需要解决企业的哪些问题？如果是大众产品怎样把产品卖给客户，第一批销售电话应该打给谁，实现盈利至少要销售多少？
以往的经验不一定适用于新公司，即使心中有数，邀也需要请潜在的客户检验想法。所以仅仅强调执行是找不到出路的，只有通过不断探索和学习才能找到答案。有过创业经历的人都知道实际的情况，往往是前进两步后退一步，这样才能符合探索和学习的螺旋性上升规律，客户信息和市场信息是逐步收集来的，绝不可操之过急。
四，市场营销活动和销售工作缺少明确的目标
在产品发布之前，看似目标明确，什么都可以做其实由于缺少正确的评估手段，所以实际情况混乱不堪，营销和销售部门缺少暂停工作，纠正错误的机制，根本就无法察觉错误。
公司真正的目标应该是理解客户需求，发现客户购买的规律，利用合理的商业模式获取利润。
合理的目标应该回答这些问题：我对困扰客户的问题理解的够深吗？顾客愿意出多少钱，解决这些问题，现有产品功能可以解决这些问题吗？我们了解顾客的需求吗？我们了解顾客的需求层次吗？我们有没有找到愿意购买产品的顾客？产品是顾客的不二之选吗？我们是不是对销售路线图胸有成竹，可以把产品持续不断地销售出去呢？实现盈利要满足哪些条件呢？商业计划和销售计划是否切实可行呢？如果商业模式有缺陷，那该如何面对呢？
五，用产品开发方法指导销售
销售主管希望在产品公测前成立小型销售团队，寻找想要尝鲜的顾客，希望在产品发布前，招兵买马建立完整团队，因为商品策划书向投资者承诺，产品发布会需要盈利。这使得公司无法及时发现产品策略中存在的缺陷。“有产品就有顾客”与其说是策略，不如说是一种祷告词。
六，用产品开发方法指导市场营销
一般营销部门要赶在产品发布前为产品造势，为销售铺路。等到产品公开测试阶段，要外聘公关代理公司，进一步完善产品定位，开展前期宣传，公关公司会设法邀请业内分析人士、知名人士在媒体上推广产品。
这种方法表面看起来无可厚非，但是有隐患。这些都发生在客户的消费行为之前，也就是缺乏市场信息和顾客反馈信息的情况下完成。营销新手把自己关在办公室里，办公室只有道听途说的消息和异想天开的主意，所以没有办法知道营销策略是否有效，必须要等到产品上市之后，所以没有任何机制让它暂停接受检修。
七，仓促扩张
通常公司管理层决定是否扩大经营规模的依据有三个：产品开发方法，商业计划，预期收益。但是问题在于，他们假定产品一定会成功。这里缺少停车检查的机制。即使经验丰富的管理者，也难免屈服于公司上下全力以赴，实现商业目标的压力。
八，恶性循环
仓促扩张会直接诱发公司陷入恶性循环，同时加快恶化速度。公司各职能部门的开销，日常维护开支，会逐步消耗公司的现金流。营销部门的广告舆论，资金市场的方法也都是非常烧钱。如果等到产品发布，对于市场和客户还知之甚少，就情况不妙了。销售部门迫于压力会不断调整销售策略，加快烧钱速度，没有时间停下来反思。营销部门也好不到哪里去，多次修改营销方案，没有办法和销售部门配合好，士气越来越低。即使迫于压力换新的销售主管，会有一个短暂的蜜月期，在这个时间内被允许为所欲为，但是这时候营销主管又非常冒汗，所以各部门都进入了恶性循环。
九，忽视市场类型的影响
产品开发方法忽略的重要事实及不同的公司面对的【市场类型】不同，有以下三种：
【现有市场】（生产现有市场上已有的产品），【全新市场】（生产全新产品开拓全新市场），【细分市场】（生产改良的产品，进一步细分现有市场）
只有在第一种情况下，产品开发方法才有可能取得成功，成功的条件是原有的经验适用于产品要面对的市场。而在这三种不同的情况下，因为客户对产品的接受程度和接受时间完全不同，所以营销策略和销售策略大相径庭，因而维持公司经营所需的现金流也是不同的。
十，好高骛远
创业公司，会有以下三种不切实际的期望：第一，用产品开发方法指导与产品开发方法无关的经营活动如何寻找市场、发掘客户、制定商业模型，第二，客户数量会随着产品开发的进度自动增长，第三，只要产品上市，就会被客户接受。事实上有产品就有客户只能用来骗取资金，绝不是成功的策略。
其他策略
产品开发方法有很多缺点，那创业公司有其他选择吗？上世纪九十年代以来，在营销和销售方面最为人所津津乐道的理论是，【接纳生命周期曲线理论Technology Adoption Life Cycle Curve】和【鸿沟理论The Chasm】
不同客户群接纳新技术需要的时间不同，根据接纳速度的快慢，可以分成五种类型，有些构成早期市场，有些构成主流市场，分布就随着时间像一口挂钟。早期规模较小，随后逐步增长，形成主流市场。相邻的客户群体之间存在接纳鸿沟，不同客户需求和消费习惯是导致鸿沟出现的主要原因。跨越鸿沟的最大困难在于赢得早期市场的成功经验难以运用到主流市场。构成主流市场的客户，不会简单地跟随早期接纳者的步伐。为了赢得主流市场的青睐，还需要全新的营销和销售策略。
不过要注意，在要解决的现实问题很多，很多公司在没有开始跨越鸿沟之前就已经倒闭了
这条诱人的曲线很容易把创业者引入歧途：第一，容易让创业者对主流市场产生不切实际的幻想，盲目乐观；第二，可能会认为技术爱好者也属于早期客户，其实他们并不是。虽然技术爱好者可以帮助我们真正理解客户需求，找到合适的营销方法，但他们购买的商品数量有限；第三，平滑的曲线展示的客户群变化情况会让人产生错觉，以为只要加大营销力度客户就会增长。事实上，一种类型的客户向另一种类型客户过度和市场类型有着密切的联系，第四；技术接纳生命周期的理论强调执行与接纳的正比关系。一味强调执行力，很可能走向数字胡同，相反只有不断探索和学习，公司才能找到方向。
【客户发展方法】，对产品开发方法的有益补充。客户发展方法认为，只要采用一套独立于产品开发方法的流程，才能解决找早期客户定位市场的问题，因为创业刚开始，销售和营销还都派不上用场，创业公司必须设法确定市场存在，有人愿意购买。客户发展方法要求检验客户需求，即客户待解决的问题，再着手开发产品。
第二章 顿悟之路：客户发展方法
Dedign within Reach坚持目录邮购的方法 一步一脚印走到今天。他发现了一个亟待解决的问题，并且找到了解决方案：坚持认为需要小众的专业客户提供风格独特的高档家具，并且尽量缩短客户等待时间。
客户发展方法
提出客户发展方法的目标是解决产品开发方法面临的十大问题，该方法把创业初期与客户相关的活动按照目标划分成四个易于理解的阶段，客户探索，客户检验，客户培养，组建公司。这个方法不是产品开发方法的替代品，只是对它的补充。可以这么概括：第一阶段，目标是对既定产品设计，去寻找目标客户，判断产品能否解决他们的问题；第二阶段，是找出可重复使用的销售模型；第三阶段，是激发更多的潜在客户；第四阶段，目标则是从学习探索型团队向全速运转的企业过渡。
还有一条理念是客户发展方法不可或缺的一部分，即【市场类型】直接决定企业分配营销资源、销售资源、财务资源的方式。
客户发展方法与产品开发方法的主要区别在于：客户发展方法的每个阶段都是带有递归箭头的圆弧圆环，也就是说可以重复进行。与产品开发方法不同，寻找客户和市场具有不可预知性。必须反复试错才能达到目标。只有在商学院的教科书里，他才是可能是单向的限行的。通过试错来积累经验是客户发展方法的核心思想。以产品开发方法的眼光来看，后退就意味着失败。在客户发展方法中，后退是一种很自然、有价值的探索和学习手段，鼓励反复尝试直到获得足够的逃逸速度（指达到目标），进入下一阶段。
注意有一条额外的递归线，从第二阶段客户检验，引回到第一阶段客户探索。
采用客户发展方法，可以大幅度节省些开支。在寻找客户和检验商业模型阶段，钱多反而是一件坏事情，让人容易被假象迷惑。在确定客户愿意购买产品之前，暂时不需要组建非产品开发部门也就是营销或者销售部门，这样可以节省大笔资金，等到客户发展的前两阶段完成之后再组建相关的业务部门。
第一阶段 客户探索
目标是根据企业的产品设计去寻找没目标客户，皮肤，从潜在的客户里那里收集产品功能，也不是不停地召开用户研讨会。
客户探索的任务是判断是否有客户买产品雏形的账，虽然听起来不可思议，但是其实最初的产品创意往往来自于创始人，而不是需求调研。
第二阶段 客户检验
目标是找出可以反复使用的销售模型，共营销团队和销售团队以后使用，销售路线图，是经过早期客户验证的销售流程。。客户经验就是要判断是否有顾客愿意掏钱购买产品。
客户探索和客户检验，共同验证商业模型，完成了这两部企业可以找到顾客定位市场，了解产品的价值，制定定价策略和渠道策略，检验销售模型和销售流程，只要发现了稳定的回头客和可以反复使用的销售流程，以及根据两者建立了商业模型之后才能进入下一阶段。
第三阶段 客户培养
客户培养的目标是激发更多潜在客户，并把新的购买需求也没有销售渠道，是在首批客户的帮助下，进一步扩大客户规模，客户培养的具体方法，因具体的市场类型而异，创业公司选择的目标市场不同，每种情况应对的客户发展方法都不相同。
第四阶段 组建公司
这一阶段公司的目标是完成，从学习探索新的客户发展团队上编制完整的正是企业的过度，包括招聘营销主管，销售主管业务拓展主管等等，这些主管负责，编组，将各自的部门进一步扩大产品的市场份额。
客户发展方法提倡的是一种是比较稳健的做法。仓促扩张对于公司来说，无异于饮鸩止渴。
三种市场类型
创新者的窘境，一书的作者，用破坏性创新和维持性创新来描述全新市场和现有市场，市场类型，决定了一切不加区别地对待，绝不明智。市场类型决定了宣传策略，市场大小，产品定位发布产品的方式，还决定应该如何了解顾客需求，如何掌握客户接纳产品的速度，如何调查顾客对于需求的理解，启动正式的营销和销售工作之前，企业必须明白自己面对的是哪种类型的市场。
--现有市场
打算生产市面上已经有的产品，又不打算对他们进行大的改良和创新，只是有限地提高产品的性能或者性价比。
选择现有市场有利的一面是顾客和市场，是现成的，不利的一面是竞争对手也是现成的，这是竞争对手鉴定了现有的市场，你们就产品及产品功能展开竞争，如果现有市场推出改良产品，则成为进一步细分市场。
--细分市场
大多数创业公司选择进一步细分现有市场通常两种方式，第一种，低成本策略，第二种小种策略。
低成本策略意思向低端用户提供更加高性能的产品，由于高端市场利润大低的市场常常被人遗弃，如果创业公司能够在保证利益的前提下，有效降低产品成本，那么通常能够出奇制胜。
小众策略有所不同，目的是解决现有产品未能解决的特殊需求，或者大幅提高现有产品方面的性能，哪怕会增加成本。要确保新产品有足够的吸引力，就要改变原有的市场规则，占领细分市场。小众策略通常沿用现有的市场盈利模式。
虽然多数创业公司选择细分市场，但并不容易因为低成本策略，要求创业者制定长期的计划以低于成本，赢得市场份额，而选择小篆策略则必须面对盘踞市场的竞争者，像虎口夺食，两者都不容易。
--全新市场
全新市场是指公司开发了一种新的产品或者服务，让用户做以前无法做到的事，或者以前所未有的方式，大幅提高产品的可用性或便利性，解决空间障碍问题等等。
开拓新市场有利的一面，是没有竞争对手，因此产品性能是次要因素。不利的，一面是市场情况并不明朗，开拓新市场面临困难，不是与同类产品竞争，而是要说服客户接纳产品。开创新的市场，有很多要求：需要发现待解决的用户问题，说服客户接纳产品，寻找有耐心和有实力的投资者，长时间有效控制现金流等等。
--市场类型与客户发展方法
客户发展方法的四个阶段，受市场类型的影响逐步增加。探索阶段，无论市场如何，所有人都要离开办公室寻找顾客；检验阶段，市场类型开始明显彰显产品的销售定位策略；客户培养阶段，不同类型市场的，销售策略大相径庭。
客户发展模型四个阶段的执行时间也与市场类型有关，即便是同一种产品，进入不同类型，市场所需的时间不同，向现有市场推出产品相对容易，所需时间从几个星期到几个月不等，但如果向新市场推出产品要解决的问题更多，这四个阶段或需要一年两年甚至更长的时间。
产品开发与客户发展相互配合
客户发展方法和产品开发方法两者并行不悖。客户发展团队在公司外尽力发展客户，产品开发团队在公司内部全力开发产品。两者必须通力合作，企业才能取得成功。
两个团队相互作用的方式在大公司和创业公司截然相反。大公司，产品开发团队的任务是为现有市场开发后续产品，具有以下优势，顾客一致需求明确，市场类型确定，竞争对手都在明处。在大公司里，产品开发团队与客户发展团队的配合主要体现在以合理的成本为现有客户提供新功能和新特性，借此扩大市场实现利润最大化。相反，多数创业公司只能猜测客户是谁以及面对的市场是哪种类型。创业公司手中唯一的砝码是产品创意。所以客户发展团队的目标是为产品寻找市场，而不是根据已知市场优化产品，这是大公司与创业公司的最大不同。简而言之，大公司根据市场需求定义产品，而创业公司根据产品寻找市场。产品发展方法目标之一就是要解决这样的矛盾，让大家兼顾产品开发和顾客的需求。
双方合作基于一些原则：
-在每个阶段都需要召开沟通会议，除非达成一致意见，否则不能进入下一个阶段
-在探索阶段更发展的首要任务是检验产品创意的价值，而不是为产品增加功能，除非潜在客户认为产品要解决的问题没有意义或者产品没能解决他们的问题，产品开发团队和客户发展团队才能协商增加或者调整产品的功能。
-在客户检验阶段，产品开发团队的关键成员要承担售前技术支持工作，直接与客户打交道
-在组建公司阶段，产品开发团队主要负责产品的安装和技术支持外，还要组织培训，培养技术支持人员和服务人员
小结
客户发展方法的四个阶段都有明确的目标，方便公司和投资者，准确评估进展情况，并且前三个阶段，可以在人力有限的情况下完成大大节约创业成本。
每个阶段的目标虽然不同，但是客户发展流程作为整体有一个共同的目标，那就是寻找可盈利的，可扩展的商业模式，让公司实现盈利。但是要明白，创业仅凭理想不够，还必须依仗可靠的流程。
第三章 客户探索
客户探索探索的是客户发展目标。就是要回答四个问题：是不是发现了一个客户亟待解决的问题？产品能不能解决客户的问题？商业模型是否切实可行，保证盈利？准备好开始销售产品了吗？
客户探索的理念
现在正式介绍客户特色的目标创业总是从一系列设想开始的，我们必须设法验证这些设想，去伪存真，所以客户探索的目标可以概括为用事实检验创业者的设想，为此必须寻找客户，了解客户的意见。
--先考虑少数客户的需求，避免广种薄收。
之前讲的，撰写需求文档提供给工程团队，包括客户对产品功能的需求这些信息。为了完成需求文档，要召开业务研讨会，分析以往的销售数据，然后根据需求文档生成产品说明文档，提供给开发团队，将新功能加入产品里，但是这是只是适合大公司现有的市场推出产品，却不适合创业公司。创业公司第一款产品往往不是针对主流市场的，没有哪家创业公司能在第一款产品里加入主流客户需要的所有功能，所以创业公司通常会把精力集中放在一小批客户身上，根据这些客户的反馈意见，逐步增加产品功能，改进产品，把那些愿意购买早期产品，也愿意推广产品的客户，变成为天使客户。
--天使客户最贴心的客户
他们指这样一类人，愿意使用产品或者服务，因为你的创意能够解决他们亟待解决的问题，同时他们也具有购买，能力和推广热情遗憾的是这样的客户很少。怎样分辨天使客户呢？
根据解决问题的迫切心情，把客户分成以下五类：
这五类客户被问题困扰的程度逐级递增，按这种方式区分客户是客户发展方法的核心内容。应该在最后两类客户中寻找天使客户，它们会成为你的第一批顾客，不断反馈中肯的建议，并且四处推广产品。可能的话，甚至可以让他们加入你的产品顾问委员会。
--根据最初的创意开发产品
创业公司应该先考虑少数客户的需求，避免广种薄收。新公司成立时几乎不知道目标客户在哪里，也不知道客户需要什么产品功能。一般这种情况下，最好让客户发展团队先发展客户，但是如果手头上有一块可以向客户展示的不断完善的产品原型会极大提高客户发展团队的工作效率。所以，更有效的做法是以创始人的创意为基础开发产品，同时发展客户。
因此客户发展方法要求创业团队根据最初的创意开发产品或者原型，同时寻找愿意购买产品的客户。除非找不到潜在客户，否则不要轻易修改产品的设计方案。对于创业公司来说，第一款产品客户发展的首要目标不是收集客户需求信息，修改产品设计方案，而是尽量寻找那些愿意购买，现有概念产品的顾客，检验产品是否有市场。只有那些愿意购买现有产品的客户的意见才值得采纳，并且提交给产品开发团队，此后除非能证明产品设计确实存在考虑不周的情况，客户发展团队应该尽可能少提交新需求。这样做是为了避免频繁修改产品设计方案，做无用功，客户发展团队越理解核心客户的需求，提供给产品开发团队的信息就越有价值。
所以总结客户探索的概念就是这样，创业公司应该放弃传统市场需求文档广泛收集客户需求信息的做法，转而采取为小批天使客户开发产品的做法，客户探索的目标是寻求天使客户，检验产品是否解决他们亟待解决的问题，同时根据最初的创意开始开发产品，根据天使客户的反馈意见，调整产品设计方案。
客户探索流程概述
客户探索流程，在动手之前，要获得董事会和管理层的支持，这是额外的第零步。客户发展方法的四个阶段，每个阶段都可以分为更小的步骤。
客户发展团队
只需要一支具有创业精神的客户发展团队。刚开始可以让公司的技术创始人了解客户需求，当然最好请一位有产品管理经验或者营销经验的人担任客户发展团队的负责人。等到进入第二个阶段客户检验的时候，客户发展团队才需要新成员，比如专门负责订单的人。无论人员组成如何，客户发展团队应该有的能力：善于倾听客户的反对意见，捕捉产品设计，产品演示，定价策略，产品定位存在的问题；充当客户与产品开发团队之间的沟通桥梁；随时准备接受新信息，善于应付变化的情况；擅长换位思考，理解客户的工作，设身处地的替客户着想。
第零步，争取支持
就是争取获得公司创始人董事会的支持，包括对客户发展方法本身的支持，对公司使命和核心价值的支持，让大家理解客户发展方法与产品开发方法的区别。
产品开发方法强调执行任务，客户发展方法，强调在失败中探索和学习。客户发展方法的每一步，都要循环若干次才能完成，客户探索流程和客户检验流程都至少要重复两次以上。所以客户发展团队必须事先与董事会沟通，让董事会了解客户发展的，循环特性，相信花费是值得的。此外，客户发展团队还要花大概15%的工作时间外出与客户进行沟通。
可以写一份【任务宣言】，明确记录产品愿景和市场类型，不要超过两句话，扼要地点出创业想法，把它贴在墙上，随时提醒大家要打造什么样的产品，选择为哪一类产品市场服务，这是一种以任务为导向的管理方法。经常回顾公司的创业初衷，以免偏离目标。
我们还应该提出创业团队的【核心主张】，核心主张与具体的产品和市场无关，体现的是公司的价值观和基本信念，能够经得起时间的考验。
第一步提出假设
提出最初的假设，有必要的时候把这些假设记录成文。篇幅不要超过两页纸，内容主要涉及以下几方面：产品假设，客户假设，渠道和定价假设，需求创造假设，市场类型假设，竞争优势假设。
A 产品假设：
产品假设包括产品和开发有关的信息，以往这些信息通常写在商业计划里，现在通过组织一次产品开发团队与客户发展团队的沟通会议，可以把这些假设记录成文。主要是以下六方面的假设，产品功能，产品优势，产品发布计划，知识产权，依赖因素，客户使用产品的总成本。
*产品功能：记录产品的主要功能，每项不超过两句话。最难决定的是产品功能的优先级，先实现哪些，后实现哪些。确定后，功能列表代表了产品开发部门向公司其他部门做的承诺。
*产品优势：记录客户使用产品的获益之处，新功能，高效率，高性价比等等。所以产品优势，通常是由产市场部门撰写，却少有产品开发的沟通。产品开发部门往往对客户有很多假设，应该利用沟通会议的机会，把这些假设充分表达出来，客户发展团队需要虚心了解开发团队的想法，理解功能如何让用户受益，即使只是假设，之后需要验证。
*知识产权：产品设计包含新发明吗？是否可以申请专利？是否涉及商业秘密？是否侵犯其他专利？申请其它专利需要多少费用？知道处理知识产权问题让人头痛，但处理好这件事可以未雨绸缪。
*依赖因素：由客户发展团队和产品开发部门汇总，决定产品成功与否的各种客观条件及产品畅销依赖的因素、现在有产品和技术的普及程度，还要考虑消费者生活习惯和消费习惯，考虑社会经济走势和出台的新的法规，还要就每一项因素指出需要满足的条件，何时满足，无法满足该如何应对，等等。
*客户使用产品的总成本：包括购买费用，还包括使用产品的成本。企业级产品，客户是否需要购买额外的计算机？是否需要参加培训？安装和部署的费用开销是多少？是否会影响组织和人员结构？大众产品，使用成本更加抽象，是否会影响消费者的使用习惯？生活习惯消费习惯是否会导致消费者放弃原来使用的产品？这些假设由客户发展团队提出，请产品开发团队检查。可以把备忘录提到墙上，邀请客户检验。
B 客户假设：
包括两个重要的假设，谁是客户和客户亟待解决的问题是什么？
客户假设具体分为以下几个方面，客户类型，客户待解决的问题，客户的工作或者生活细节，客户组织结构图和影响关系图，客户的投资回报率。
*客户类型：
但凡推销过的产品的人都知道，每单生意都涉及若干客户，分别在不同程度上影响着销售结果。所以首先要考虑的是目标客户是否由不同类型的客户组成。
/最终用户：这种用户是产品的实际使用者是直接操作产品的人，也是对产品感触最多的人。应该指出，在决定是否购买产品这个问题上，最终用户可能最没有发言权，比如说企业客户的决策权在管理层手里，青少年消费者的购买权掌握在父母手里。
/影响决策者：他们虽然不是产品的实际使用者，但是公司或者家庭购买什么样的产品与他们的利益休戚相关，他们属于利益相关者，比如说公司IT部门的员工，家里十岁大的小孩，他们的喜好多少都会影响父母对于日用品的选择
/推荐者：他们有时比影响决策者的意见，更加重要，比如说坚持购买戴尔电脑的主管。
/出资者：掌握资金预算，并且决定实际开支的人，比如说大众消费是市场，实际有购买力购买正版音乐的青少年和攒够钱计划去旅游的大学生都可以看作是出资者。
/决策者：无论最终用户，影响决策者推荐者怎么想，最终决定购买什么产品的人是决策者，一般情况下，决策者就是出资者，但不能一概而论。
/作梗者：制作客户备忘录也要首先你出你心目中的最终用户，影响决策者，推荐者，出资者，决策者，曝光者是那些人，如果企业级的产品还应该注明这些人在公司的职位和角色。
*客户待解决的问题：
只有理解客户的问题，才能有针对性地介绍产品的功能和优势，获得更好的推荐效果。只有设身处地的为客户着想，你看上去才更像一位极人之所急的朋友，而不是唯利是图的商人。理解客户问题的关键是他们，理解他们的麻烦和痛苦。最让银行痛苦的是什么？答案因人而异，不同类型的客户感受不一样，我们可以问一些问题，比如说，如果可以用魔法改变现状，你希望发生什么？不同类型的客户会有不同的回答。所以不仅要理解待解决的问题，还要理解不同层次不同类型客户在这个问题上的需求。应该进一步对客户进行一下分类，潜在需求，迫切需求，主动构想解决方案，意思就是指要评估问题的重要性。
*客户工作生活的细节：
客户发展方法强调走出去了解客户是如何工作或者生活的。企业级产品而言，要了解客户公司的组织结构，深入了解对方的运作方式，行业趋势，预测每个利益相关者的岗位日常工作现在使用的产品和即将采取的态度。
*客户组织结构图和影响关系图：
会发现，大多数客户在工作和生活中是需要其他人协作，甚至请他人代劳的，所以请尽可能记下你心目中可能影响客户购买决策的人
*客户的投资回报率：
划算-投资回报率ROI 返回价值（时间金钱资源）与投资的比例。要替客户考虑投资回报率
C 渠道和定价假设
因为渠道和定价是相互影响相互制约的，往往放在一起考虑。大多数销售渠道都离不开合作伙伴，通过中间商销售产品自不必说，而且也可能需要合作伙伴来帮你安装或者提供附加服务，比如说系统集成，或者整合第三方软件等等。
原始设备制造商与系统集成商，主要依靠为产品提供增值服务（安装、集成、维修等）来获取利益；批发商和零售商单纯依靠转售商品获取利润，它们的作用主要体现在，为客户购买现成产品提供便利。其他销售渠道则是混合了产品销售，与定制服务的灵活组合。除了直销外，其他渠道都是间接渠道，间接渠道就意味着产品公司不直接与客户打交道。
产品的销售渠道应该考虑三个问题：第一，是否带来的增值服务；第二，产品的定价和易用程度，第三，客户的购买习惯。
为了定制合理的价格，应该考虑一下两个问题：如果市场上有同类产品，它的价格水平如何？为了解决亟待解决的问题，客户愿意出多少钱？
D 需求创造假设
包括如何创造客户需求和谁影响客户的购买决策。
--创造客户需求
必须设法将需求引入事先选择的销售渠道（广告公关，产品展示，电话推销，群发邮件，零售促销，网络营销，口碑营销）应该怎么选择呢？要明白，每种渠道创造需求的成本都是不相同的，渠道越长，创造需求的成本越高。
最短的渠道是直销。面对面的直销不仅销售产品，而且也是隐形的营销推广，是活广告。最长的渠道是零售，产品只能被动地待在货架上等人挑选，不能向主要客户面前推销自己。如果选择零售，就必须配合其他创造需求的途径，否则用户是不会主动找上门的。
还要设法了解客户如何获悉公司和产品信息的，他们参加展销会吗？不参加同事会参加吗？爱看哪些报纸和杂志？最信赖哪种报纸和杂志？这些信息对创造客户需求至关重要。
--谁影响客户的购买决策
大多数情况告诉我，无法直接影响客户的购买决策，反而那些看上去与公司没有利益关系的人最能刺激客户的购买欲望。每个行业和圈子都有意见领袖和时尚先锋，可能是业界权威，也可能是邻家伙伴，这些人才是可能影响客户购买决策的力量
E 市场类型假设
创业型公司可以先根据产品特点，选择其中一种市场类型，根据实际情况逐步调整策略，从而确定最终目标市场。当然这不是当务之急，可以等到客户发展到第三个阶段，客户培养时再做定夺。
--现有市场
如果选择进军现有市场，那么产品务必要了解同类产品的性能优势，可以回答以下问题来预测产品优势，并且用备忘录记录下来，可以问问自己：有哪些竞争对手？谁在引领市场？各占多少市场份额？市场份额最大的对手？营销预算是多少？进入现有市场代价有多大？客户看重哪些性能？竞争对手又如何？性能如何？前三年计划占领多少市场份额？竞争对手如何定义市场？是否存在统一的行业标准？标准由谁来定制？公司是否打算遵守行业标准扩展标准，还是另立标准？
可以借助【竞争图】，直观地比较竞争优势，常见的是使用x和y轴，分别代表2项产品特性，比如说，功能技术或者价格性能。
也就是说，其实对现有产品的重新定位，设法提高目标用户看重的性能指标，使之成为产品的新优势，所以选择恰当的发力点是成败的关键。
--细分市场
【低成本策略】和【小众策略】
可以问问以下问题，目标客户来自哪些现有市场，有哪些特征？哪些迫切需求是现有产品无法满足的？产品必须具备哪些功能才能打败竞争对手？为什么竞争对手没有提供这些功能？预计细分市场规模有多大？培养这样规模的市场需要多少时间如何培养？如何创造需求？预计前三年的销售额是多少？
选择细分市场的创业公司，除了画竞争图之外，还应该画出【市场图】，可以直观地反映创业公司的特色。创业公司处于图的中心位置，现有市场围绕在四周。细分市场意味着创业公司将从现有市场一系列竞争对手中抢夺客户。
--全新市场
创业者都希望开拓全新的市场，因为这里没有竞争对手，产品定价也更加灵活。但是不存在的市场，客户基数为零，也是一个风险。在开拓全新市场，应该回答如下问题，与市场相关的信用市场有哪些？潜在客户带来哪些现有市场？潜在客户迫切需求什么，产品的主要功能是什么？预计新市场的规模有多大？培养这样的规模的市场需要多长时间？如何培养新市场，如何创造需求？预计前三年的销售额是多少？开拓新市场的预算是多少？如何成功甩掉蜂拥而至的模仿者？
F 竞争优势假设
预测竞争优势可以帮助你看清自己的优势，做到知己知彼，首先需要估计竞争对手所占的比例。
没有任何一个超过30%，说明没有垄断，进入市场的机会相当大。如果最大的竞争对手市场份额超过80%，说明市场已经出现垄断，进入市场的唯一办法是进一步细分市场。
可以回答以下问题：同类产品有哪些？谁是直接竞争对手？竞争表现在哪些方面？是功能性能价格还是渠道？竞争对手的产品哪些方面让你心动，哪些方面又会让顾客心动？如果暂时没有竞争对手，那么目前客户如何解决他们的问题？客户凭什么选择购买我们的产品？竞争对手的优势是什么？是产品功能，特色还是服务？竞争对手的宣传口号是什么？相比之下，你的优势是什么？你能提供更多的功能，更高的性能还是更低的价格？假设要改进同类产品的设计，你认为应该首先从哪些方面下手？
也就是竞争优势分析的核心问题是客户为什么要购买你的产品，调查竞争对手的市场状况都是为了回答这个问题。
第二步 检验有关待解决问题的假设
所以，第一步是假设创业团队的主观的预测，很可能与实际情况相去甚远，所以第二步不但要验证这些假设，还要根据收集到的客户反馈信息来修改假设。为此必须尽量掌握潜在客户的工作和生活细节，争取用数据说话。
主要有四项，约见潜在客户，验证客户的问题（重点），深入理解客户，收集市场信息。
A 约见潜在客户
通过任何途径能找到的人都可以，只要对方愿意抽时间回答你的问题。要注意通过他们进一步扩展人脉关系，一方面这些人，可以为你提供好点子，另一方面可以作为产品顾问或者产品推广这套选人。
首次与陌生人接触，设法破冰，说服对方接受调查。破冰是有讲究的，两条建议，第一，让熟人推荐你。第二，事先练习做好准备。并且要根据不同对象调整策略。每天坚持打10个电话。“你好，我们公司正在开发一款软件，解决一些什么什么问题我不是推销产品的，只想请教贵公司如何解决这个问题，也很愿意为您介绍最新的技术发展趋势”“如果您没空，可不可以推荐其他人跟我聊聊呢”
B 验证客户的问题
预测了客户亟待解决的问题是什么？是什么让潜在客户验证你的假设？认识的方法是把你对问题的理解，包括解决方案展示给客户看，听取客户的反馈意见，展示方式是很灵活的，可以采用各种形式。
注意，对方如果不认同你的假设，注意你的目标，并不是说服潜在客户接纳你的意见，而是设法了解对方的意见，所以只需要如实记录就可以了。如果对方认同你的假设，听他们解释为什么解决这些问题对他们很重要，不解决又会造成什么损失。以后替客户估计资产回报率是这些信息就会派上大用场。别忘了问对方还有谁也会遇到类似的问题。
同时需要向客户展示第二列，目前客户自己的解决办法，询问客户是否有遗漏，他们心中的解决方案是怎样？请客户根据可行性对这些解决方案进行排序。我们的目标是了解潜在客户目前是如何解决问题的，如果假设的问题确实是客户关心的，那么他们的回答往往会给你带来惊喜。
最后，展示第三列。注意客户的反应，他们是兴奋还是表示有兴趣继续了解。再次强调，我们的目标不是推荐产品，而是倾听潜在客户的真实意见。
每次都可以在结束之前问两个问题，在这件事情上什么让你觉得最难受？假设可以用魔法改变现状，你最希望发生什么？
C 深入理解客户
什么情况下，客户愿意改变工作或者生活的方式，使用新产品功能，价格还是其他条件？
在与潜在的客户的接触过程中，还有一件事情要时刻记在心里，寻找天使客户，问问那些优秀的受访对象，愿不愿意再次接受拜访？愿不愿意加入产品顾问委员会？愿不愿意把你推荐给熟人？愿不愿意帮你推广产品？ 例：一个发展石油勘探行业客户
D 收集市场信息
向竞争对手的员工了解情况，找业界分析师和媒体记者了解情况，参加行业贸易展销会，这些都能帮助你更好地解决，和掌握目标市场。
每次创业前，作者都会了解行业的生态环境，寻找业内人士，向他们了解市场信息，坚持每天请一个业内人士吃午饭。作为交换，他们也会告诉我需要的信息，发展趋势是什么？还有哪些需求没有满足？谁是市场的宠儿？应该读哪些报纸和杂志？找谁可以进一步了解？还有应该和那些潜在的客户联系？
除了找人聊天还应该查阅权威信息，华尔街的行情分析报告可能有你需要的数据，可以看看他们是怎么分析市场趋势商业模式，竞争格局和关键数据指标的。
最后还要多参加行业会议和展销会，最容易捕捉市场行情信息和发现天使客户，还可以仔细观察竞争对手的产品。
