近日，前滴滴出行组织与人才发展总监于波先生在论坛上发表了题为《新时期的员工福利创新探索》的主题演讲。演讲全文如下：

加薪对于员工的激励作用

加薪对于员工的激励作用非常大，这里我可以跟大家讲个历史案例。在清末的时候，太平天国运动差点就把满清王朝给颠覆了，这个时候曾国藩的湘军发挥了巨大的作用，干了八旗军和绿营兵干不了的事情，其中很重要的一点就是湘军的待遇好，工资标准是绿营兵的三倍。

这就有点像企业里去招人的时候，如果有50%的加薪就非常具有吸引力，200%的加薪就会发挥极大的积极性，他们的3倍工资标准对于提升军队战斗力发挥了重要作用。

同样的，加薪与企业的发展阶段的关系非常大，最初来到中国的企业是外企，工资高、工作环境好，当时的民营企业比如说华为、腾讯、阿里都是典型的草根，名校毕业的大学生都会选择去外企。这些外企愿意牺牲短期利益，头十年在中国可能赚不到什么钱，用高薪酬水平来吸引人才。

我在滴滴的时候，初期薪酬水平也是很低的，工作环境也很差，我们当时采取了两种方式，留下了一批好人才。

第一点，就是挑对人。挑那些踏踏实实的没有那么大梦想的人，他们选择企业之后就跟着企业一起成长。我之前有段经历感触特别深，当时招了一批特别强的人，但是有个重要的问题，企业不能承载这批人的梦想。

第二点，老板是否有一个激励人心的价值观和梦想体系是非常重要的。如果企业能够承载员工的梦想，较低的薪酬成本也能运作。很遗憾的是，我们现在很多的企业还处于跑马圈地的阶段，对企业文化和价值观这块下的功夫少，更愿意找一个最佳模式直接借鉴过来。

在薪酬投入产出比的四象限里，横坐标是薪酬水平，纵坐标投入产出比，也就是在薪酬上投入多少钱，所带来的营业收入或者是利润是多少。滴滴在创业初期都属于薪酬比较低的，但是人均的投入产出比较高，所以才能不断的吸引更多的人来加入。

股权激励的设计

接下来，我来讲一讲股权设计的话题。我们曾经组织过一家上市公司企业员工与老板的宣讲，优秀员工代表问老板说，公司的股票激励能不能下放到他们这一层。老板就说，这不是我能决定的，而是由董事会决定的，你现在不用操心这个问题。这个回答很直白，也很僵硬，员工听了肯定不开心。

那么什么样的公司适合股权激励呢？大多数通过资源或者资本运作的组织，比如说地产公司、金融公司，他们拿地也好，融钱也好，都是上层在运作的。整个公司运转的核心利润也来自于资源，他们实行股权激励放到全员的可能性比较小。

我所在的教育行业公司也是一样，可以通过一套标准的流程去复制老师、客服、销售人员，所以在实行股权激励的时候，人力资源要想说服老板的成本相对比较高，因为核心的资源都在老板那里。

在座的各位，如果你或者你的老板对股权激励感兴趣，这是件好事情，但是往下走要想好公司的核心资源在哪，盈利模式是在哪一块。有两类公司不太适合股权激励方式，那就是公司现在利润非常高了，是一家有正向现金流并且运作得非常良好的一家公司，这样的公司实行全员股权的可能性非常小。

第二个是初创型的公司设计股权激励的结构也要考虑清楚，因为对于初创型企业的员工来说，股权不值钱。我接触了很多天使轮或者A轮的初创公司，老板觉得未来公司是价值百亿千亿甚至比肩阿里巴巴，但是员工不这么看，就想下个月的工资能不能稳定发下来。

滴滴在早期的时候是没分股权的，所有的人就是口头的一个说法，到了2015年4月份，已经并购快滴的时候，员工的股权激励计划才正式的落定。所以说，我个人认为股权激励所发挥的作用相对来说没那么大。滴滴有一个福利做得非常好，那就是让员工的父母在北京看病是可以全额报销的，这个政策推出的时候，大家反响非常好。

薪酬福利怎么做

目前，人力资源关于薪酬福利这块形成两种理论，一种是刺猬说，就是我有一个宏大的想法或者目标，我就去学习；另一种就是狐狸论，就是我看到什么就去学习什么。这两个理论哪个好用说不好，得看实际情况来。

在20世纪工业革命的时候，工人的效应在过去的一个世纪里，效能提升了50倍，与过去相比没有哪个时代能够提升50倍。然而在接下来的这一百年里，我们的知识工作者他们的效能可能会提升50倍，所以没有一个过往的成功模式来借鉴。

薪酬激励方式也是一样，需要每个地方由下而上的来创新，可能没有成功的范式来借鉴。过去，我们开会的时候会说，500强是这么做的，我们也可以这样做。现在开企业高管会，可能很少有人会这么说，因为很多500强企业都垮掉了。

虽然有些范式不可以借鉴，但是里面关于人性的需求是可以借鉴的。比如说，马斯洛需求层次理论，大家应该都学习过，它能够很好的作为一个纲领性的东西来指导我们去实践。最基本的就是生理需求，也就是工资能够更高，所以有的企业就很大方，拿出几十万来给员工做无息贷款，在房价比较低的时候去付首付。

还有像员工的社会需求，可以开展公司的俱乐部，做一些拓展的团建，然后除了正常的上下级关系，形成小的社群，加强人与人之间联系，如果员工想要离开公司一想到还有这么多的小伙伴，也会不忍心。

再往上就是员工的尊重需要，也就是晋升通道非常明确。比如说，我用红色的工牌是代表5年经验的，黑色工牌代表3年经验的，职场小白就是白色工牌。

这种工牌颜色的设置能够体现员工的工龄，多数人会认为这是对忠诚度的一种认同，这也是实现尊重的需要。还有像发挥员工的领导力，现在我们都是提领导者而不是管理者，这体现在他有一群追随者，能够更好的实现被尊重的需要。

第五个层面其实多数人碰不到，也就是自我实现价值。我认为大多数人不是伟人，可能没有那么强烈的愿望去改造社会，更多的是在自己的本职工作上参与到一份事业当中去，也是就是注重生活和工作的平衡。所以，很多人不适合去阿里巴巴，因为阿里巴巴不提倡工作和生活分开。

年终奖分红设计

还有人问年终奖金的分红问题，是如何困扰我们的。一般来说，年终奖金会有这么几种设置，一种是目标奖金，它不适合企业处于非常弹性的状态，就比如不适合滴滴，当时我们在年初定的目标可能在三月份就实现了，或者有的事业部它三年才实现目标。

因为外部环境变化很大，所以不能用目标来制定年终奖金。当时我们采取的是对赌的方式，比如说你完成了目标就奖励一辆特斯拉，没完成你就去裸奔。这种形式更像是上级与下级私下的契约，不会对企业激励的公平性产生影响。

一般来说，实行目标奖金定的目标是能让大部分人实现的，当然也有老板将目标定的不切实际，让大多数人拿不到奖金。比较好的方式是将目标奖金分为递延奖金，就是分几年拿到。

第二种就是在金融行业比较多，叫做carry interest，有点像合伙人制度。也就是，在孵化一个新的项目的时候，企业出一部分钱，然后内部再募一部分股份，员工可以跟进。

如果做的好，可以说是企业让利的一个行为，因为员工跟的都是比较靠谱的项目。但是一旦做不好，就成为变相的融资，赚到钱大家就开心，赚不到对企业的影响就很大。

第三种方式跟股权激励有点相似，说直白点就是把利润的一部分拿出来，年底用于分配给员工，但是提前说好。这种的话，就不用动公司的股份，操作起来比较容易。

在奖金发放过程中，遇到的最的问题就是政策的传导出现问题，一些不是特别成熟的管理者分配奖金的时候不太合理，对人力资源部的整体政策产生影响。

学习发展作为激励手段

最后我来谈下学习发展作为激励的手段。学习现在很多公司都叫培训，操作起来特别难，第一个怎么说服老板拿出一笔钱来做培训，第二个是培训的结果不容易衡量。有一个上市互联网公司的老板说过，他在公司人数1000人之前，不提倡做培训，只有组织发展部门而没有培训部门。

他认为，人的内需里是非常重要的，如果这个人招对了，他会主动的去学习。但是到1000人规模的时候，发现经理级别的人他很多都不认识了，这个时候就非常重视培训，希望将价值观传导出去。这就对培训部提出了很高的要求，特别是对于企业文化培训这块，而不是光技能上的提升。然后还要做领导力模型，通过大家互创的方式研发出来。

今天，我就和大家分享这么多，希望对大家的工作有帮助，谢谢！

（本文为保险极客“心起航•薪未来—互联网+时代的薪酬福利管理创新论坛”上嘉宾演讲整理。作者：前滴滴出行组织与人才发展总监于波）