作者
话说管理史上里程碑式的4个人分别是：亚当斯密的贡献是“分工理论”，所以专业；泰勒的贡献是“标准化”，可以复制；戴明的贡献是“流程”，过程控制；高德拉特的贡献是“制约瓶颈”，产出最大化。
这本书的作者高德拉特博士先是以色列物理学家，后成为企业管理大师，“TOC制约法”的创造者。他的第一部作品《目标》大胆借用小说的笔法，说明如何通过近乎常识的逻辑推理，解决复杂的管理问题，结果一炮走红。
高德拉特20岁时就立志要教导别人思考的方法，即所谓“苏格拉底思考法”，意思是不直接告诉你答案，而是引导你自己思考、通过提问题让学生摸索、领悟，最后恍然大悟式地找出答案（虽然这种方法自己很不习惯）。他对于传播观念抱有极大的狂热，可以一天只睡三个小时，奔波于世界各地发表演说。他还创立了“高德拉特机构”，并在全球广设分部，以此来训练TOC人才，推广TOC制约法，辅导对象包括通用汽车、波音飞机在内的诸多知名企业，以及包括教师、美国空军将领在内的各行业人士。 继《目标》之后，高德拉特相继出版了《绝不是靠运气》、《关键链》和《仍然不足够》三本企业管理小说以及数本“TOC制约法”理论专著，在全球各地引起了强烈反响。“TOC制约理论”有点类似于“木桶原理”，“瓶颈”也可以看作“短板”。
而且比较牛的是，《目标》这部管理小说，竟然被拍成电影来传播TOC方法。所以看完电影《THE GOAL》，读后感亦可共享为观后感。
人物与故事背景
优尼工厂：优尼公司旗下工厂
罗哥：厂长
钟纳：罗哥的高中物理老师
皮区：优尼公司事业部总裁
唐纳凡：生产经理
史黛西：仓库主管
刘梧：财务经理
小说梗概
我们说企业的目标是什么？为什么高德拉特第一本小说的名字叫《目标》？这本书就是阐述高德拉特博士的“TOC制约法”。这本书讲的是“优尼工厂”厂长罗哥（高德拉特的现实化身）的故事。“优尼工厂”经营不善，工厂有很多股东，其中一个很大的股东是“美国退休年金”。“美国退休年金”投资策略选择稳健型投资，但因为“优尼工厂”经营不善，原来投资“优尼工厂”的9亿多美元金额经过重新评估值后就只剩下2亿多美金，亏损严重。几个执行董事就要求止损，准备把优尼工厂“割肉”给卖掉。但在“割肉”之前，决定再给企业一个“宽限期”或者叫“最后通牒”，也就是：如果三个月可以把这个企业能够扭亏为盈，那就中止“割肉”，可以不卖掉“优尼工厂”。
作者像“筑梦师”一样搭建了一个环境场景，并构建了一个“故事梗概”：一个订单无法按时交付濒临破产的工厂，罗哥如何在三个月里，想办法让“优尼工厂”扭亏为盈。而且此时，因每日加班夫妻反目，罗哥的老婆带着两个孩子离家出走了，家庭也面临破裂。主人公罗哥顶住压力，并找到了中学的物理老师钟纳（“先知”的意思）指点迷经，最终使“优尼工厂”起死回生、罗哥升职加薪、夫妻复合走向人生巅峰的故事。
作者还构建了小说的几条假设环境，即：任何资源可以分为两类：“瓶颈资源”和“非瓶颈资源”；工厂的生产存在依存关系：一项工序完成才能进行下一项工序；每一种资源的产能都存在“统计波动”（是一个变量而非常量）：例如工人生病，机器出现故障等。
引出问题症结
小说中，钟纳问罗哥碰到什么问题了？罗哥说我们三个月就要关门了，现在董事会让我解决问题，给我三个月期限，还给我引进了一批机器人，劳动生产率确实是提高了。钟纳问：“存货减少了没有？”罗哥说：“没有减少，反而增加”。接下来罗哥表述以下现状：单位成本是降低了，但总存货增加了，没有解决问题。而且工厂里忙的不可开交，人人都很忙，人人都在抱怨。有时瓶颈在生产线：工厂里堆满了库存，但到了交货期限，生产线没有产出任何东西，必需的零件都已经备齐，成堆的在旁待命，但是没有展开装配，原因是某个组件中的零件缺货。而在赶货时需要付额外的加班费等。有时瓶颈在采购端：安排生产时发现仓库没有材料，找到采购部门说，供应商还没有答应供应。这种情况在企业里也时常存在。
接下来钟纳问了一个问题“公司的目标是什么？”并表达先要知道这个大前提后，再去说其他的事情。钟纳没有直接告诉罗哥答案，而是让罗哥自己考虑。文章专门用了一个章节即“第五章：目标是什么”来叙述得出“赚钱”就是公司目标的过程。
明确目标后，再将“赚钱进一步细化”，并给出一个准确的目标“表达方式”，而准确的表达，是建立在精确的定义基础之上的。也就是说“目标”引出了三个概念或定义。几条简单的定义如下：
有效产出（Throughput）：整个系统通过销售而获得金钱的速度；
库存（Inventory）：整个系统投资在采购上的金钱（采购的是准备销售的东西）；
运营费用（OperatingExpense）：系统为了把库存转化为有效产出而花的钱，可以理解为成本。
定义好这三个概念后，整个公司（系统）的目标就可以表述为：增加有效产出，同时减少库存和运营费用（将“赚钱”这个目标分解成三个后则更具有操作性）。后面的故事如果用一句话概括，那就是钟纳告诉罗哥，应该将注意力从降低费用，转移到提高有效产出上（相当于提高产能）。
所以，表面上通过机器人提高效率是为了降低成本，但是这是一个“假象”，因为还要为机器人付出很多成本。最根本的问题是公司在营运当中，存在瓶颈。这就是遇到的问题。
找到瓶颈及解决瓶颈
在工厂里一般存在两种现象就是“依存关系”和“统计波动”，每个部门与部门之间都是一种依存关系缺一不可，“统计波动”就如木桶的盛水量不取决于最长的板，而是取决于最短的那块板。“依存关系”和“统计波动就”相加起来就是我们每天要对抗的状况，对抗这种状况的目的就是提高有效产出。提高有效产出就要找出阻碍有效产出的资源，也就是所谓瓶颈资源。
在公司里任何资源只要它的产能等于或少于它的需求就是瓶颈，找到了瓶颈就要在瓶颈上下功夫。首先，集中利用有效资源，把有效资源用到瓶颈上，运用资源的方式推动系统迈向目标。其次，提高瓶颈产出的产品质量，瓶颈因品质影响而损失了瓶颈的生产时间就等于损失了有效产出时间，瓶颈的产出就等于有效产出，因此绝不能浪费瓶颈的时间。最后，就是要减少在整个系统中时间的浪费，据统计在任何零件所消耗的时间中操作和处理的时间都占一小部分，但排队等候的时间却消耗了大部分时间。
小说里，罗哥举了三个例子来说明这个原理：“童子军远足”，“搬火柴游戏”和一个具体生产的例子。不止于此，罗哥还推导出了“非瓶颈资源的利用效率不是由其生产潜力决定的，而是由系统中的瓶颈资源决定的”。这看起来像是一句废话。但由此衍生的一个直接推论是：工厂的工人是否永远保持忙碌是最有“效率”的？表面看来，如果不让工人保持工作，就会产生人力的闲置，进而降低了工人的平均产出（效率降低）。但如果让工人100%地满负荷工作，产生的半成品却无法100%地被后续工序利用，进而形成半成品的库存呢？
在工厂里普遍存在的现象就是各个部门各忙各的，大家都挺忙活，热火朝天，这样只会造成存货和运营费用的增加，非瓶颈的资源究竟能为系统赚多少钱呢？不是由它自己的潜能来决定的，而是由系统中制约因素所决定，所以就要让流量和需求保持平衡而不是让产能和需求保持平衡。
这就是TOC理论，抽象一点，我认为TOC的方法论可以概括为：通过寻找瓶颈的“局部最优”，从而实现整个系统的“全局最优”。
这一方法论包含了三个层面，一是总体上承认瓶颈的重要性，不应该平均用力地去努力实现每个环节的“局部最优”；二是明确哪些是真正的瓶颈；三是努力实现瓶颈的最优。
我觉得其中第二点尤为关键。作为一本小说，其实全书在三分之二处主人公就走出困境了，后三分之一的篇幅基本在总结经验，将“TOC”的方法论提升到普遍适用的高度。
作者先是在36节明确总结出了“找出瓶颈——挖掘瓶颈潜能——确定其他事项优先级——给瓶颈松绑——循环往复”的五步法。在最后一节，又将发现问题，找到瓶颈的重点落在了“打破思维的惯性，勇于挑战传统假设”之上。
但知易行难。挑战假设，打破惯性，尤其对于国企“体质”下的习惯成自然的“多一事不如少一事、信息孤岛、资源占的多多的、责任担的小小的、完成起来轻松的部门文化”的企业来说谈何容易。
“启动资源”（Activating）并不等于“利用资源”（Utilizing）。有被市场拖着走的产出也不赚钱的，也有不管难易及成本先接活进来再说的。TOC方法虽然被很多企业所接受，但有的时候，前提不是有效产出问题，不是TOC方法问题，而是产品是否有市场竞争力的问题，是否是同质化产品、差异化产品的问题。
启发的话
文章中的几句自认为有启发的话引用出来：
——“什么东西决定了链子（chain，就像自行车链条）的强度？”他问唐纳凡。 “最弱的一环”
——“假如你要改善链子的强度，你首先应该做什么事情？”“找到最弱的一环，指出瓶颈所在！”
——“我不可再积极争取订单了，因为我们害怕额外的销售量会制造出更多的瓶颈，而让我们重新陷入赶工的噩梦中。另一方面，我没有办法要求公司让我增聘人手，或购买机器，因为目前的财务状况显示我们还没有能力这样做。”
——“我们不能靠改优先顺序和加班来解决问题，我们试了很多次，这样做或许能挽救几笔订单，但却让整个工厂陷入混乱之中，而且引起更多订单出问题”
小启示
启示1：工厂的产出由瓶颈工序的产出决定，即瓶颈损失1小时则等于工厂产出损失1小时。
启示2：非瓶颈工序环节改善对产出没有影响。也就是说，瓶颈工序A效率没提升，而花钱改善或提升了非瓶颈的正常工序B的生产效率，对工厂整体效率提升没有用。俗话说方法没有用对地方、好钢没有用在刀刃上。
启示3：正确的衡量权重应该首先是有效产出排第一；库存排第二；成本或者叫运营费用排第三。以前总以为成本最重要，遇到改善了就只知道去降成本。实际上，流程的优化、效率的提升、组织的精简才是最大的“降成本”。而就降成本而降成本，一个是吃力不讨好，一个是时间长效果低，叫做“吃力不讨好”、“容易得罪人”。所以，从实际情况来看，往往有效产出和存货的整体优化改善力度大，对利润甚至可以贡献几十个百分点；而降成本仅对利润贡献2、3个百分点。
如何理解有效产出的改善？个人理解，生产环节重点在于稳定的生产和工序的全流程管控，效率增加等于成本减少；如加快存货周转率，优化库存结构，通过信息化的手段提示安全库存风险、“库存使用无缝链接”等等，这些就是有效产出改善，都是相当于在降成本；稳定生产则可以最大程度的降低切换成本，实现规模降本，提高成材率，减少“质量成本”；需要生产制造部门想办法减少“折腾成本”，也就是根据用户订单尽量将同规格同性能的产品“集批”生产，进一步增加营销部门和生产部门的“产销协同”。
生产和销售有个协同效应，如果企业制定“抢占市场主题”战略前提的成本导向的话，销售订单不用过多考虑生产难易。所以要改善销售部门和生产部门的考核激励导向，难生产的产品给予生产部增加激励权重，减少考核权重。而如果是“稳定运营主题”战略前提的成本导向的话：销售应考虑生产环节的难易，减少切换成本、事故成本和折腾成本。需要销售部门和生产制造部门想办法减少“折腾成本”，也就是根据用户订单尽量将同规格同性能的产品“集批”生产。说白了就是营销部门和生产部门如何能够无障碍的“产销协同”。
