在之前曾经知道，培训是必要的，但不是决定团队绩效的唯一要素。若培训是必要决定要素，好多公司也不重视培训，照样有绩效。
直到今天，才知道，原来这是背景管理做得好。
case1
No.0203绩效更大相关是环境(背景)问题(P12)要让管理者面对这一点真的不容易
O知：绩效与环境相关的时间占80%，而与个人能力联系的时间只有20%。他们认为培训很有必要，但要产生长期的绩效就不够了。一旦个人掌握了基本技能，如果只做培训却不做任何背景管理等于是浪费钱。
R感：震惊
I悟：以前理解了培训不能解决所有问题。有些问题是属于制度问题、资源支持问题、KPI考核导向问题等。但从没想到过有这么大的比例，80%，足以颠覆很多管理者的认知了。
这也就是为什么我建立更好的软环境，但系统、硬件、制度等硬环境无法跟上造成团队成员的那种无奈、悲哀。
D行：在未来的团队中，一定要从多方考虑，从4D角度仔细考量，让团队成员能够发挥效能的瓶颈到底是哪些因素，然后逐一解决。
case2
No.0204唯成本论(P13)中外通用
O知：NASA以及其他航空航天工业部门…高管们就会解雇他们，原因是他们无法避免大型项目超值。当项目经理汇报为何超支时，管理层往往会因他们的汇报内容指责他们。
R感：中外雷同，原来很多公司的管理（唯成本论）都是如此干的
I悟：之前总觉得哪里不对，比如系统有问题、KPI考核导向有问题、解雇了人员就没人干活了等等，但HR们总会告诉我“这是现在要发挥你能力的时候了”，现在终于发觉管理不是发挥能力就行的，如果原来人员工作量就饱和，现在再减去20%，增大工作量同时弱化了团队积极向上的氛围的双重打击。这要是能招架得住，确实是人才啊。
D行：量力而行，从社会背景入手，逐层分析情况。嗯，需要更好的学习4D啊。魅力课程。
你知道很多公司在做管理可能会有“唯成本论”（尤其在以项目运作的公司）客观性为主的管理、还有主观能动性为主主观性管理的公司（不断打鸡血，招聘，换人，以低廉成本运作获得高额回报）两种做法。他们有的失败了，但确实有的公司成功了，你可能会糊涂到底他们成功的秘诀在哪里呢？
通过社会背景管理一起解读下：
1. 对唯成本论管理运作的公司，不断轮换项目经理。刚到的项目经理被期望值不高，刚开始要稍微倾斜点资源，同时勤勉肯干，一人当十个人用，总会感染一批人一起努力向前，这就创造了氛围和更多资源等背景。自然就会有好绩效。过了一段时间，逐步熟了，原来的项目时间要求一步步被压缩、人员磨合好了活也就多了，资源不变，绩效也就相对平缓或者降低了，于是不是项目经理离开就是公司让TA离开。然后进行下一个循环；
2.对主观性管理的公司嘛，新人+鸡血总会有点作用的，主观努力总会带来其本人的一点绩效增长，至少从无到有的过程。同样的，慢慢的新人变老人，就被炒掉，然后走向下一个循环。
