什么叫抢滩期？你刚上任，会有很多“地雷”等着你去踩，就算你已经在中层管理干了一段时间，但团队业绩不好，活得艰难，你还是处在抢滩期。这时候，你就别想着活得好不好了，要像抢占滩头的特种兵那样，先顺利活下来才是首要任务。
什么叫活下来？如果团队有暴雷事故，你就会直接“死亡”，而雷区最密集的就是交接了。这一讲我就从交接这件事出发，给你说说团队管理者怎么实现安全着陆。
1. 交接的本质不是文件传递，而是风险排查
交接的本质不是文件传递那么简单，而应该是一次风险排查。
前任没做好的地方，你要是没有在交接的时候及时发现，或者等你接手之后，原本正常的团队轨迹被打乱，这些都可能导致公司对你的能力产生质疑。而交接过程中最大的问题是找不准前任到底留下来多少烂摊子，这当中就有业务进展不清、团队不稳、财务预算超标、法律不合规等等问题。
2.给你一个扫雷神器——“特别交接清单”
一般的交接都是检查日常工作文档，可问题往往隐藏在文档背后。比如说，前任的工作计划你有没有交接过来？人际关系有没有交接过来？风险有没有交接过来？你的下属中，谁表现不错，或者谁业绩不好，这些都需要共同交接，当面把情况说清楚。
这份特别交接清单是为中层管理者特别设计的，我为你列出了交接时候需要特别关注的三大类 9 个检查点，这三大类是业务计划、风险评估和关系交接。
你可以在自己或下属交接的时候，让被交接人对交接情况进行打分，0-2 分，0 分表示不满意，1 分表示满意，2 分表示非常满意。
如果分数加起来低于 6 分，那你要小心了，这说明这次交接的质量非常不好。这时候你需要介入，请交接双方就低于 1 分的项目进行解释：为什么分高？为什么分低？不要谈感觉，要谈事实和证据。
这时候，这张特别交接清单就成了你和前任、和下属的一个交接沟通界面，中层按照这份清单做好交接，能迅速发现影响业务的重要问题，甚至你接手团队很长时间之后，还能根据这份清单，做好一次自我盘点。
3.怎么用“特别交接清单”扫雷？
那么，这个打分有没有什么标准呢？当然有，我从这三大类出发，具体给你讲讲每个部分都要关注什么。
首先，我们来看第一部分：业务计划表。你要和前任交接业务计划、资源和现状差距。大多数情况下，我不鼓励你一上来，就对前任的计划推倒重来。一方面你对业务还不熟悉，很容易误判；另一方面，吸取前人的经验，扬长避短，继续完善，也可以帮助你上手的时候，事半功倍，同时避免团队军心不稳。
所以，我非常建议你，虚心听一听你前任的工作计划和执行现状。你可以试着问这几个问题：
• 第一，如果按照这个计划走，最终目标的达成情况会是如何？
• 第二，计划中有哪些关键项目、关键节点，是你绝对不能有闪失的？
• 第三，现在的计划，有哪些是你前任评估下来，可能需要在后期进行调整的？
• 第四，目前的资源，包括公司给你的“人、财、物”的使用情况是怎样的？
接着，我们看特别交接清单的第二部分，风险评估。中层管理者需要预防的风险，有业务风险、组织风险和法务风险这三类。检查业务风险，首先看你的业务里有没有影响持续经营的雷区。
业务上除了要关注持续经营，还要关注生产安全。
特别交接清单的第三部分是关系交接，包括对外的客户关系、对内的上下级关系和跨部门关系。
请注意，关系交接不只是认一下人、打一下招呼那么简单。你刚到新的管理岗位，是升级公司内外关系的大好时机。关系融洽的合作者，不会因为换了管理者，关系就变冷；关系紧张的，因为前任离开了，也有机会得到改善。
划重点
1.交接的本质不是文件传递，而是风险排查。
2.用特别交接清单排查交接文档背后隐藏的问题，特别注意要掌握业务计划，检查清楚业务、组织、法务等等风险，并且把人际关系一一接过来。
