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《战略中心型组织》

这一章节描述的是美孚公司平衡计分卡的最佳实践。之所以摘录了那么多原文是希望保持连贯性。因为平衡计分卡是一个面的体系。其中的收获和思考：

1，从战略目标，到衡量指标，到目标值，到绩效挂钩，到分享各部门实践。这是一个体系工程。

2，战略目标的制定过程是一个分析和取舍的过程。战略提出似乎很容易，比如美孚公司的案例中提到的是增长和差异化战略，目的是大幅度提升利润。其实应该倒过来看，要提高利润率怎么做，无非是降低成本，提高售价，在这个基础上采取的是，a在价值链各个环节降低成本提升效率；b开发更多的高价产品和服务。但是，但是，接着怎么做...

3，从财务指标到客户指标到内部流程指标到学习成长。这里比较重要的是客户分析。我们经常在这个环节忘记客户而导致断层。市场分析的核心是客户分析和选择。核心是我需要怎么样的客户。

4，只有在对客户和市场进行分析的前提下，才能在内部设定相应的流程和策略。内部分为两类，一是直接的业务部门，另外是服务部门。服务作为虚拟的内部结算项目。这个方法可以很好的促进内部服务改善。比我们口头说的提供好的服务的概念要好很多。这是一种机制不是领导的命令。

4，学习成长，在第一阶段是让大家了解这个体系。提升对于公司战略体系的认知。重要的事情说三遍。在这个前提下，根据内部流程的要求来提升员工技能。

一气呵成的全局能力，让我想到系统之美，叹为观止。

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P027，1:以前,美孚石油曾尝试过产品领先战略,通过突出其品牌形象和独特的产品特性,使自己的产品区别于竞争对手。然而,大部分的竞争仍然集中在价格和地点两方面。由于石油行业的特征是资本密集、高昂的原材料成本,并且生产的是日常消费产品,因此美孚和其他竞争对手都将主要精力投入到了降低成本和提高生产效率两方面。

P027，16:财务角度

美孚石油的计分卡开发首先确定了高层财务目标:提升已动用资本回报率(ROCE),三年内从现有的7%提升到12%。高层管理团队一致认为,在这一高度成熟、增长缓慢、产品同质化严重,而且至少有6家主要竞争对手的残酷竞争环境中,这一目标的确具有挑战性。

为了提升已动用资本回报率这一高层目标,美孚石油从财务角度确定了两个战略主题:增长战略与生产力战略。生产力战略由两个目标组成,分别是降低成本和提升资产使用效率。

美孚的财务增长战略也由两个部分组成。第一部分是提升基本汽油产品的销售量,增长幅度需要超过行业平均水平。

P030，1:客户角度

理想状态下,公司应该针对这5类客户群体制定不同的销售渠道和服务方式。但是这样一来成本会大幅增加,同时很难向客户解释。美孚不可能为每类客户建设不同类型的加油站。最终,美孚选择了把前3类客户(行路族、忠实族和3F族)作为目标客户,通过为他们提供超值购买体验来促进高价位汽油的销售。在客户角度,美乎分别为3类客户群体设定了市场份额作为衡量指标。衡量总体市场份额不能够体现差异化战略,甚至会造成战略不清。差异化战略需要关注特定的客户群体。

P032，倒4:内部流程角度

有了对财务角度和客户角度的一系列战略目标和衡量指标的清晰认识后,美孚开始考虑内部流程角度。为了支持客户角度战略目标的达成,美孚在内部流程角度明确了两项重要流程。

1.开发新产品和新服务。

2.通过非汽油类产品提升经销商利润。

P033，10:除了聚焦于优化客户目标的流程,美孚从其内部流程角度设定了一些关于炼油以及物流方面的战略目标和衡量指标。这些战略指标主要聚焦于降低成本,保障质量,提升资产利用效率,避免环境、健康、安全事故等

P035，倒12:平衡计分卡的开发并不是要找到最好的衡量指标,也不是参考其他标杆企业所采用的衡量指标,而是应该像美乎一样遵循以下步骤:

评估竞争环境。

了解客户喜好与细分。

制定能够带来突破性财务绩效的增长战略。

明确描述增长战略与生产力战略之间的平衡关系。

确定目标客户群。

确定目标客户群的价值定位。

确定哪些是能够支持目标客户价值定位和成本与生产力战略的关键内部流程。

开发优化内部流程和驱动客户价值所必须的技能、素质、激励机制、数据库和技术。

P049，倒1:战略中心型组织的第三个原则就是要求战略沟通、设定个人目标并与薪酬体系挂钩。一旦这些都做到了,那么战略也就成为每个人的日常工作了。

@心在遥远思行志 2020.07.01

作者简介：一个每天与数据与逻辑打交道的传统企业IT从业者；一个数字化转型实践者；一个有时尚品牌电商10年运营经验的操盘手；一个阅读爱好者