以下心得都是个人通过学习后实践验证，或者直接从实践中总结而来，视野有限难免偏颇，还请大家多多交流~

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当培训工作的定位清晰、培训工作的内容和产出明确后，我们就需要进入培训工作的实操阶段了。

在实操阶段，虽然我们在真正的心思和注意力是放在核心价值上（参见我的文章《培训工作的价值和意义》），但是更多时候我们能够其他部门的同事明确感知的是各种各样的培训学习活动。

学习活动是我们培训工作这场持久行动中的日常战术部分，再好的战略，也需要战术部分的落地实施。通过一个个学习活动的组织合实施，我们才能实现一个个阶段目标和分目标，通过一个个阶段目标的积累，才能逐渐输出价值，最终实现培训体系化的运转。

这些逐渐实施各个学习活动的过程，就是我们培训工作的建设过程。

通过各个学习活动的开展和实施，我们一方面可以摸索所在企业的学习活动执行能力和承载能力。基于活动执行能力，我们才能建立适合所在企业的学习活动实施指导流程，也就是“套路”，这就有了后续活动开展的基础，我们能够知道什么的举措产生什么样的公司管理行动和学员基本反应，这些举措都需要多少时间、多少经费、多少操作精力的投入才能实现，然后我们才能够保证后续各种学习活动、学习行动的开展有其实操性，不会空有好的学习资源无法转化成企业内在成果。基于承载能力，我们能够清晰企业一定时间内承受的最大学习输入力度、最大行为改变压力，然后我们在设计后续项目时才能够详略得当、步骤适宜的开展学习活动，既不会造成短期输入的新知识新技能过多造成吸收不充分的资源浪费、消化不良的组织转化脱节，也不会造成过于束手束脚、提供的供给过少导致学员和部门吃不饱甚至无法跟上业务所需。为了减少摸索成本，以及减少失败带来的后续再开展的压力，建议培训工作建设初期以1-2个与业务紧密相关的精品学习活动为先导，这些精品学习活动需要具有以下特点：

  投入成本小：除了培训工作者之外，需要企业投入的时间、精力、费用、组织人员都要很少；

  操作难度低：不能操作起来太过复杂，越复杂的操作的环节越多，也就越容易发生不可控情况；

  覆盖范围广：需要形成广泛的感知，便于企业上下建立对培训的良好印象；

  结果感知易：培训结果要能够被客观数据和实施直观的反馈出来，不需要间接的理解和分析。

这类精品学习活动一般建议是新员工培训项目、核心主营业务的情景演示项目等。

在精品学习活动开展的基础上，逐渐将其成熟化转交给其他部门日常实施，然后在开发新的精品学习活动，充实学习活动系统的主干，同时适当补充小众的学习活动，完善学习活动的覆盖面和业务适用性。通过学习活动的开展，摸索出通用实施套路和针对性实施方案的同时，根据企业管理需求和实操实际情况逐步编制完善培训制度、流程、机制，根据活动实操情况逐步完善培训教室、白板等培训教具、在线学习平台等培训资源，根据活动实操中涌现出来的热心分享及培训活动的爱好者、技术专家来选拔建设内训师队伍，这些过程就是培训工作的建设过程。通过这些过程并非为了建设这些东西，而是从而完善整个企业的学习培训机制，让企业逐步培训体系自发运作能力，毕竟离开培训经理就无法产出结果的培训工作不是健康的培训工作。

通过学习活动的开展实施，我们另一方面有机会与各个学习活动的参与部门、实施部门有逐渐增多的接触和了解，增进双方的相处，创造良好关系。毕竟培训是从企业的管理和业务中来，还是要回到管理和业务中去。在实操过程中，良好处理与各部门的关系，首先做好倾听者和收集者，了解业务一线的实际需求，明白业务需求的真实情况、意愿强度和关键所在，然后要做好贡献者，妥善调整实施中的细节，让学习活动输出的结果更加有利于参与部门、实施部门的管理和业务，对业务更有直接性的帮助和价值的同时，并且在结果呈现时更明显地体现业务部门的功劳和价值，必要时可以“让首功”给参与部门和实施部门。这些过程中，做好启动的仪式感、学习活动里程碑结果的持续曝光以吸引关注、最终结果的表彰呈现以增强参与人的成就感，既保持学习活动的影响力，也会造成功劳效果的放大。既有对业务的实际帮助，又让业务部门有了荣誉和功劳，面子和里子都有了，相关部门的好感就容易对培训工作产生好感，他们也就往往在后续工作开展时减小阻力，增加助力。

也许有人会觉得功劳被人家拿走了很委屈，但是仔细想想，如果是管理完善的企业，大家都不是傻子，一般心里都明白谁起到的推动作用，这样培训工作只是看上去失去了明面的好处，但是该有的认可并不会真的减少，反而会打开局面。如果是管理不完善、管理情况比较低的企业，本身往往对培训的认知就比较偏颇，即使让出去了功劳，也不过就是培训工作的对上地位没有明确变化，但是人心都是肉长的，你会取得业务部门的认可和友谊，开展工作时多少都会轻松些。总之局面很难会更坏了，为什么不去尝试一下呢？——这些协作的过程，就是运营的核心。

【一句话总结】

通过精品学习活动建立口碑，通过与业务部门良好相处打开局面。

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