在现在的管理下，我们的预算应当是首先服务于战略大boss的战略是什么？我们的预算跟着他去做调整，第2个预算要讲究全员参与，在很多中小企业会出现这样的问题做些什么呀？我把它称之为足不出户做预算，这个户是什么呀？财务部的门，我们的财务连财务部的大门都不出在财务里面就把预算给捏出来了，这样憋出来的预算有两个问题，第1个它不可能是准确的让我们的企业的各个部门把小看的预算认为什么呀，很多小企业的固有概念认为预算就是你们财务部的瞎折腾，第1个造成了这样的不良的好效益，第2个还会形成什么样的问题啊？财务不就成了背锅侠，如果预算完成不好，每个部门都会做预算是你们财务做的呀，那玩真不好，自然是你们财务，你们预算当时做的就有问题，所以说我们千万不能够足不出户自己去逼这个预算，第3个就是预算的弹性和刚性，在整个的预算实施过程中。部门说任意的去调我们财务啊，我们销售部的一个销售员来来了说，唉呀这个预算不对，我要调这样也能调，可能是不对的，但是如果说遇到了市场的变化，或者说比如说我们现在2019年2020年，是不是全世界都遇到了一个非常重要的情况，就是咱们的新冠疫情当遇到了这种大的变化的时候，预算也是需要调整了，但是调整的时候他有一个审批的几次的问题，谁提出来要调整谁批准去调整，然后如何去调整一套流程，所以说在预算的整个过程中一定要注意预算，并不是做好了之后就结伴愉快的，它有一个后期的调整的过程，事实上如果说你再稍大一点的就是有预算习惯的企业呆过的话，就会知道咱们的企业通常每年会有几个会啊，qEQ啊，q3q4什么样季度完成情况的大会，季度完成情况和全年预算的对比，如果说完成情况很差的话，要做出报告为什么会很差？后面能不能赶上来？如果赶不上来的话是出于什么样的原因比如什么呀，又要提到。很多企业他如果在2019年底做好了2020年预算的话，2020年一上班第1件事情就是什么呀，先应对预算的，当然我们要先应对实实际的情况，就怎么把这些吃喝拉撒的现金流又断掉了嘛，第2个我们缓出手来就要怎么样调整q1和q1和q2的预算，因为q1q2肯定不可能按照原定的情况完成，而我们后期的预算重点要放在哪里啊？怎么样进一步去节约我们的成本，怎么样去找活命的钱，怎么样让我们的销售恢复，这就是整个预算过程，一个故事它是一个弹性和刚性并存的过程，千万不要认为它是铁板一块，但是千万也不要认为它是可以随意变更的，注意一下啊，在这里关于预算是战略，给大家看到这一首词，这首词我不想读了，因为我的朗读能力不强，北国风光，千里冰封，万里雪飘，相信大家是小学还是初中的时候，应该就背个这个词，嗯，这个词是谁写的？我相信大家现在心里面都能够说出那三个字，只要是中。为什么要在这里做这首词呢？这首词大家知道写在什么时候吗？它发表是发表在1945年1945年，当时是重庆国共国共谈判的时候，当时这个词一发出来轰炸整个就炸了，但是这首词大家知道成立于哪一年嘛，是1936年2月，如果说你对我们的近代史有兴趣，你或者说你现在手边有百度就可以动一下，1936年是一个什么样的背景，对于红军来说1936年长征还没有结束，因为我不算是一个军迷，所以说去度了一下相关的资料理，当时国共两党的实力对比是怎么样的，我采取了最保守的数据，什么意思呢？呃，共共产党这方面我把它尽量的往上报啊，拔了选到选到了，我当时查到了最高的一个数据，而国民党那块我选选到了我当时查到的最低的一个数据，因为我说了我不是真理，在网上去查这些资料不是特别的详实，呃，当时的一个背景大致是这样的，呃，我们的红军这边它大概有3万多人的经历，而国民党这边大概是170万。这个词里面词语你想一下，当时写这首词的这个人，他心里面对整个国家的大事，觉得共产党能够走到哪一步，觉得我自己能够达到一个地位，他是怎么去想的？唐宗宋祖，稍逊风骚，一代天骄成吉思汗只识弯弓射大雕，你觉得他想要做成什么样的人，如果说我们把这个党当做一个企业的话，这个企业的战略规划是什么呀？我要统一中国，这个就说明了我们的整个预算，它首先是服务于战略，这个也点出了预算，全员奔跑，注意这个全员奔跑不是什么呀，自投顾以下奔跑，这样没有投的人能奔跑吗，他一定是头部开始发散出来的，作为会计，我们第1步就是要领会管理层的战略意图，要跟他去聊他的这个战略意图，在这里再举一个比较熟一点的例子，大家说哇，你一上来举的这个例子，因为当时了解这段历史的时候，的确是觉得还比较的好吧，这时候说好吧，好像你也不说了这个。熟悉的例子关于麦当劳麦当劳这个公司，是不是前几年大家在公共的平台上媒体上都听到过这样的一条新闻，我说哦，麦当劳原来不是做汉堡的，他们说麦当劳原来不是做汉堡的，麦当劳是做什么的，他从麦当老是做房地产的，为什么呀？因为他卖到某某年的这个财务报告的时候，发现麦当劳的收入来自于三方面，一个是租金收入，一个是特许权使用费的时候，因为他有这种加盟店，第3个才是来自于自己去卖汉堡，我就说发现，唉呀，麦当劳好像不纯粹是。什么战略意图不同我们服务于战略意图的预算就开始出现了分歧，比如说我们就拿做汉堡来举例子，我可以怎么样，我可以租赁一个铺面去做汉堡，我可以怎么样买一个铺面来做汉堡，而买一个铺面去做汉堡的话，我又有两种不同的方式，我可以怎么样啊？我可以选择银行贷款的方式去买这个房子，我也可以一次性付全款，而在我选择买房子的两种方式里面，它会带来我预算上什么差异啊，如果我采用银行贷款的方式在一开始拿到这个房地产的时候，我的手机现金流出是比较的少啊，因为这个时候是银行我从银行那里借款了，但银行借款之后引起我后续的现金流，会发生一个什么样的变动啊？我筹资活动的利息支出会产生一个增加，所以说现金流整个的高发的节点就不一样，那如果说我采用自己买的方式用企业自有的资金去买，那在买的这个环节，我是不是整个的预算体系里面对他的资金需求是。资金流的流出啊，但是这个大规模资金流流出之后，是不是必须那种非常非常非常有钱的企业，因为它会压大量的钱在这个不动产上面，我们后续要慢慢慢慢的通过什么呀，慢慢的通过卖汉堡来回血，但事实上它的回血可能没有这么慢，从现金流的角度，现在不是从利润的角度去讲，从现金流的角度，如果说你用自有资金买房地产去做这种餐饮业的话，我们快速的回现金流还有一个什么方式啊，我们拿到了这个动产之后，是不是可以去银行做一个抵押贷款了，在抵押贷款的情况下，它是不是有一个大宗的现金流又回来了，当这个大宗现金流回来的时候，又带来了另外一项支出，这项支出什么呀？银行借钱给你也不是白给的，会有什么样每期的环这个环钱以及他的利息的支出，是不是我们发现它整体的现金流的预算就会产生了差异，他都是服务于我们的战略 boss，你是想租房子做这个汉堡店的，还是想买房子？汉堡店的情况下，目前在这个时间节点上，你手上的自由现金流它有多少？能不能够支撑你怎么样支撑你全款去买这个房子，如果说你全款去买了这个房子之后，这个房子发在这里，压了我的大笔的资金，可能有了boss就会觉得这个压款怎么样没有效率，这个时候我们就要考虑你是不是有目前的投资机会，或者说新的投资机会，它的投资回报率能够超过什么呀，大家想一下超过什么的情况下我可以去贷款超过银行的贷款利率，这个时候我用低的钱把低的利息把钱带进来，然后我再投出去，作为我的主营，或者说其他的副业，他的投资报酬率是高于我贷款利率的时候，这个事情就可以干，这时候发现服务员我们的战略你是要租，你是要买你手上现有的资源，是不是整体的预算就出现了它最初的态势，它的走向开始发生了差异，也就是说全员奔跑一定是有脑袋，怎么样引领着我们的全身在奔跑的，但在这个过程中，我们财务部一定不要妄自菲薄。我们财务部领会老板的战略意图之后，帮他去开始做这个预算之后，你还可以通过财务的知识反向的去打动老板，到底哪一种方式是比较好的，比如我们刚才说了买房买房子的两种方式，我可以从银行借款，我也可以怎么样一次性买，然后再去抵押贷款，这两种方式，到底哪一种的融资成本会比较低呢？这个时候我拿出了1233个长期预算的备选方案，放到老板面前，这三个长期的备选方案是什么呢？我用租赁的方式，它的利润表影响现金流量表影响，我用买的方式贷款，买的方式，利润表的影响和现金流量表的影响，还有什么呀？还有我用什么呀全款购买，后期我可以去抵押的方式，我的利润表影响和现金流量表的影响，这三个预算放到老板的面前的时候，让老板去做一个抉择，他已经有大的方向，我们现在给他做了一个细化，他看了之后发现哪一个是最为合适的，然后点兵点将点到他，这个时候我们。用反向的去推动了战略的实施，所以说注意预算一定是一个高层的脑袋的领导全身在跑，但在这个过程中，我们财务部是脑袋里面的重要的构成部分，你可以反向的去引导我们的战略，可能因为你的这个预算长期的预算，我们的战略也会有一个偏移和调整，所以说注意这个问题，而说到这一点，你要说另外一个观点了，如果你的企业是一个小企业，目前还没有做预算的这个习惯啊，希望各位推动老板尽量的去做这件事情，因为预算这个事情怎么说呢，如果是一个创业型的企业就是当两三条枪这种企业的话，其实我不建议大家去做预算的，因为企业家的成功有时候就是什么呀，出于他的一种不怕死的冲劲，然后我们财务都太保守了，嗯，就像我的朋友跟我经常聊天一下，他们说要创业，然后做什么他们说做什么，之后我来就跟他们分析分析你们的风险分析里面的资金成本，然后他们说被你分析完之后，我觉得什么都不想做了，所以说一开始就是最初的创业型的企业。因为财务部都是偏保守的，他总是把不好的地方会放大，让小老板去看到风险，但是这个时候太过于去专注于风险，可能并不利于这个企业的起来，但是当企业到了一定的阶层之后，就是你已经扩展了已经开始职能化的分工了，这个时候预算就是非常非常重要的，这个时候各位可以如果有兴趣的话，可以去查另外一个国内非常有名的公司，史玉柱知道这个名字吗，可能00后的不太知道这个名字是预祝的巨源集团，但是为什么起来而又为什么倒下去的，他最开始起来的时候，实际上是一个充满冒险精神的人，但是当他的企业开始大了之后，开始有智能化的分工之后，开始分区域之后，此时它事实上是应该加一个内部控制的开始做这个预算的体系，如果说后期他能有这个预算的体系的话，他的销售不会这么混乱，然后当他的整个大楼的建设准备改规划的时候，如果一开始他对资金这块有多预算的话，后期这个资金端断裂的问题可能就不会一下子爆发出来，所以说。也适合我们的企业，当他度过最初两三条枪的那个用命去拼的时代之后，慢慢的开始大起来的时候，这是特别是特别适合上这个运算的体系的，而为什么要上预算的体系，其实刚才通过第1点是不是也给大家做了一个展示啊？我们后面还会把这个问题逐步逐步逐步的打开，让大家认识到预算的这个重要性，然后大家可以通过嗯今天这个课程里面学习到的东西，把这个观点传递给我们做老板，也就是脑袋因为要做预算，脑袋一定先有了这个想法，然后我们的预算才能够推开，然后整个的过程做起来，而为什么我在这里一直在推，这个说我们财务部要推动这个预算呢，其实跟我之前讲到的几个研修班里的那个观点都是一脉相承的，嗯，目前在每次推推什么呀推那个被淘汰的，十大15~20大职业的时候，各位作为财务人员是不是往往很沮丧啊，因为咱们财务总是被列在了那个名单上，这个时候我们财务要什么呀？从刚才我们说到了这个算。计算型的到规划型的，也就是算无预测的，那个算像管理的方面考核，而管理方面考预算是一个非常非常好的切入点，而且预算可以增加财务部在企业里的力量，为什么呀？我们后面通过分解预算和预算控制的时候，你能够鲜明的感觉到这一点，如果说你财务能够在这个企业把预算全部的推动下来，而且第1年顺利的实施下去，包括后期的考核指标都上来的话，财务在这个企业里面会得到一个举足轻重的位置，绝不再是一个计算机的这个位置，所以注意它的这个点第2个全面噢，我们来看一下它的定义了，说全面预算是以战略目标为导向，通过企业的内部内外部环境分析与预测与决策的基础上，配套相应的资源对企业未来一定时期经营和财务做出的一系列计划，预算是计划的数字化，表格化明细化的表述，所以说预预算只不过是一个明细化的表述方式。重要的是它的过程我们来看一下预算它分为短期预算，一年之内的中期，一段2~3年的，何昶希断三年以上的，而我们刚才说的不管是那个的沁园春雪的那个高屋建瓴的想法，包括我们麦当劳那边故事一开始出来的都是什么呀，先有一个长期的也就是这里说的，以战略目标为导向，有了这个导向之后，我们再去切322~3年的和一年之内的短期份，而一年之内的短期，算是每年都要做的一个过程，它是数字最为细化的一个过程，注意它的这个点，接着我们再来看预算中的第2个问题，呃，这个是在实物里面也有会计朋友问到的问题，很多老师我们公司搬的新的办公地点新租了一层楼，现在老板让我报一下下个月的费用预算，水电费我应该要报多少呢？他为什么单独问水电费，因为他搬了新的地方，他不知道一个月的水电的能耗是多少，但在这里我想问老板为什么要问这个下个月？还在做麦当劳的那个故事里面的时候，大家发现我重点强调的是哪几个字啊，资金资金资金资金流的断裂与企业来说是非常非常重要的，有人说资金是资金流，是企业的什么呀？企业的血液，唉呀，这个企业有人有的时候心脏被扎了一刀，但是这个刀如果没有拔出去及时送到医院，说明还能把心脏缝起来，但是如果说它的大动脉被划了一刀，很快就会一会怎么样失血过多少次，所以说有人说现金流是企业的什么呀，是企业的血液血液没有了，所有的脏器都是好的，你这个人也活不了，但是你这个脏器有点问题，那个脏器有点问题，是不是有的人还是可以勉勉强强的活着，可能没那么舒服，但是还有可能会治好，但是血液流掉了，这个人绝对会表达起他们快速的死亡，所以说体内酸中老板最关心的问题是什么呀？资金流，所以说这个财务要问下个月的费用预算，为什么呀？老板要看一下，下个月我能。支付这部分的款项，如果说我目前的整个的资金流都不能够支持这部分款项呢，对于老板来说是非常麻烦的问题，因为你开始拖欠，一旦开始拖欠你的信用分就会下降，你的这个业务就会越做越难，所以说这个问题第1个揭示了预算中老板最关心的事情，现金这也是说明了，在整个的预算过程中，主要大家要注两张表，一个是现金流量表，当然这个表不一定要跟我们那个实务中的现金流量表一致，第2个是利润表，这个表的预算在做的时候，可以跟我们食物中的那个利润表一直为什么便于后期这个数据的对比，而这个资产负债表，我们最后也会给大家看到那个嗯个人觉得是可做可做，但是如果说你觉得资产负债表里面的有一些关键指标是重要的，这些指标后面我们再分解预算的时候，会讲到像我们的应收应付款项的这类数据的话，你觉得它是重要的也可以单独去拆出来，但是资产负债表的预算，嗯，不要跟我们实务中的那个。什么必要在我们整个的管控当中，一个是利润权责发生制的这张表，第2个是现金流收复实现的这张表，这两条表在预算里是最为重要的，嗯，甚至从某种角度上可以说，现金流的这个预算是更加的重要，为什么它可以使这个企业快速的死亡好，接下来要注意的问题就是我们刚才说的预算中最重要的部分不是算出来的，其实这个会计就不应该问我这个问题，我怎么会知道你下个月水电费的预算呢，我是一个新的厂子，这个时候水电费的预算要怎么去报呢？大家想一下，如果你遇到了这个情况，你到了一个新的办公地点，或者甚至于你们企业想做一个卖场一个几万瓶了，现在要让你报这个预算水电费的这份预算应该怎么样去做呢？其实这个时候又出现了我们预算中的两个词，我们用预算错误的词去解释它一个叫零星预算，一个是增量预算，增量预算的意识意义是什么呀？找历史。但是这个楼不是新的，你可以怎么样啊？你可以去找物业查询，跟你类似的什么呀大小的这些公司，他们一个月的水电费是多少，还有一个什么呀？你可以和这个场子里面其他的租户趣聊，他们类似的大小一个月的水平背诵找什么呀？找参照物，第2个还有什么，如果说这些都找不到，这个厂子是一个纯新的，那这个时候水电费预算怎么出来啊？这个时候他的确可以算出来，但是算出来不是你坐在办公室足不出户算出来的，怎么去算出来啊，要找一下电工，如果说你企业有自己的电工那最好了，因为交流起来比较方便，他也拿老板钱，你也拿老板钱，你问他话他都不耐烦，如果说你供企业没有的话要找物业的那就比较麻烦了，他不一定会不一定愿意跟你聊，是吧，找我们的电工为什么说水电费是可以算出来的？我们的企业有多少盏装？这个灯具装了多少盏灯？每盏灯是多少千瓦的？噢，几点的，然后我这个办公室里面有多少办公设备电脑啊，复印机啊，打印机啊，他们的能耗大致是怎么样的，这个是可以算出来的，当然在第1期做这种算出来的预算的时候，如果用电工帮助你的话，你算的会相对精细一点，如果说没有断供预算的话，它就是一个比较粗略的计算，在第1期做的时候这个是数字尽量的去高一点，呃，但是不要过分的离谱，到时候用了5万单，你做一个50万的，这有点过分了，5万的话你做一个七八万的这个都是很正常的，因为第1期我们去计算的时候尽量放量，为什么尽量放量，还是第1个问题，老板关心的是它的流出我们尽量放量做一点的话，这个时候老板就知道怎么去规划它的资金，我们下个月要付水电费，这个是不能拖欠的，这个钱要怎么样啊？要把它尽量的筹出来，我的企业的库存现金里，现在是不是有冲突的这一块，所以说注意注意预算，不是算出来的以及预算中老板最为关心的事情，而此处带出了刚才说的。啊，增量预算我们再来看一下，从概念的角度去看零基预算和增量预算是什么，东东增量预算又称为调整预算是这一历史期实际经营活动及其预算为基础，其实这不一定是你企业自己的历史别人的历史或者说类似企业都是可以的，就是找到一个参照物，结合预算期经济活动及相关影响因素的变动情况，挑通过调整历史期经济活动项目及金额形成预算的预算编制方法，它的使用前提是有历史的数据，第2个是市场及企业的战略是相对稳定的，如果说市场和企业的战略发生了翻天覆地的变化，这个时候历史数据它的整个的可参考性就会大大的降低，它的缺点是不利于形成全员协作的企业文化，各部门对预算置身事外，这个是最为重要的，在预算的情况下，无论我们企业进到了第几年，切记那种什么样的预算啊，把去年的利润表拿出来，唉，去年的销售增长率是5%，那我。6，然后把所有的费用都按照6%往上浮，把这个预算做上去，这样的话就是什么呀，各部门对预算去申诉啊，而且你对预算的理解真的只是那个数据，这个预算对我们的管理和考核基本上是没有什么帮助的，因为并不是所有的费用都会跟我们的销售收入成比例的，这样变动在这个课程的后面，我们会讲到成本的那块，给大家介绍一个完全变动成本法到那个里面各位会有非常清晰的感觉。所以说就算你企业是一个有历史数据的，我们预算的收益不能这样去做，而是要向我们课程里面讲到实操那块的做法，把整个预算的指标分解然后下发进去，然后做一个全员协作的过程，这样的话能够让企业的所有的部门都审视一下，展望就总结一下，过去审视一下未来，而我们企业在整个里面起到一个承上启下的作用，也能够提升我们财务部的第1个是业务能力，财务人员的业务能力，做过预算的财务和没有。除的预算没有做过预算呢，他的这个处理问题的能力绝对是不一样的，第2个是提升我们部门在整个企业中的力量感存在感，就是你是有用的，而且在这个过程中你是作为老板的代言人，是有这种企业中的权力地的人，而这个第2个缺点是预算期的情况发生变化，是预算数会受预算数会受到极其不合理因素的干扰，可能导致预算不准确，也是用一些不应该存在的不合理的费用在首期的预算里面出现了，然后这个数据就会一直被带下去，在这个里面也一定要注意，在我们有预算的情况下会出现的一个预算的问题，就是突击把预算的费用项用完，各位企业如果有做过这个预算做过这种类型的做过预算的话，应该这种情况都有体现过，就是费用，这个到了第四季度的时候看一下还有多少费用金额，我尽量把这个费用用完，为什么呀？如果不用完的话，明年这个费用项目可能会砍掉，又或者说是费用费用会有所降。预算里面要注意的这个问题，呃，在增量预算里面就会把这些所有的项目，所有的金额都按照历史期的去遗留下来，当然这个数据这个情况要得到改变的话，第1个啊我们财务部一定要下去，要了解各部门的费用发生情况，不然的话你怎么知道哪项运算费用是不合理的，哪项费用是不合理的，第2个对于这个费用预算的，把控的好的部门给他一定的奖励，为什么呀？这个预算的这个钱我吃了喝了虽然很开心，但是如果说变成现金发到我的手上是不是更开心了？所以说对于一定的激励措施，当然这个激励措施要到位，就是不能特别的少，如果我说我省了5万块的预算，你给人家50块的奖励，你觉得这有什么动静吗？这没什么动力，所以说这个呃激励措施的这个数据在食物里面一定要精心的考量，那做完增量预算就是我们的零基预算，零基预算是指不以历史期经济活动及预算为基础，以零为起点，从实际需要出发，分析预算及经济活动的合理性经综合。财务临近预算是不考虑以往期间的费用项目和费用的数额，主要根据预算期的需要和可能分析费用项目和费用数额的合理性，它的优点其实跟增量就是相反的，不受前期数据的约束，能够调动全面参与预算的积极性，第2个就是他的缺点就是编制的工作量大而在食物中，其实我既不想提倡鳞茎也不提倡，什么样也不及强增量他应该结合起来使用，当我们的企业并不是处于周期的钉钉，在周期的中后的时候，你就会有一些历史数据，这些历史数据都是宝贵的资料，我为啥不用呢？所以说财务可以先按这种历史数据对明年做一个展望，然后我们再用什么呀，我们说的预算全员奔跑的基调，把整个预算的指标分解下发上去，让全员去参与，而在参与的过程中这个原来的基础是什么呀？作为一个参照物，我的销售收入我的费用的一个参照物去使用，所以说它是结合起来使用也比较纯的，所以说抹掉了我前年就当以前。呃，也没有必要，历史数据是一个宝贵的经验值，但是也不能因为有了历史数据就用刚才说的那个什么方法，我们坐在办公室里咔咔咔的就在那干什么了，就在那干什么了，我们在那咔咔的全部上浮6%全部上浮7%，就把这个预算算出来了，千万不能这样去做，这样的话这个问题就大了去了，还不如别做预算呢，做完之后还被成为一个甩锅侠，为什么呀？预算不准是你做的，比如说倒霉催的呀，嗯所以说，但是这个灵犀预算有一个特别适用的重点，它特别适用于不经常发生的项啊，预算项目或者编制基础变化较大的这种预算项目，因为这种不经常发生的或者变化较大的是没有这个参照物的，应该说客观上来说它只能采用这种基于这样的方式，所以说注意它的这个点，而第3个问题就是我们刚才说的运算中的调整弹性和刚性，上海餐饮公司2020年节前已经完成了2020年预算编制的工作，到2020年一季度执行过程中发现预算完成情况很差。因为我们都知道2020年的一季度发生了什么情况，我们也知道2020年的第1季度对餐饮企业来说意味着什么，很多餐饮企业可能度过这个难关，所以说注意预算，不是一年一次的工作，它是一个编制，全员参与执行全员参与分析，重点是财务，但是分析完了这个呃分析的结果要下发给各个部门各个部门各个部门给财务做一个反馈，为什么没有完成，然后我们再做一个调。为什么呀，像我们这个疫情的情况，这个时候他整个的调整一定要跟销售部门做一个两厢的碰撞，就是我们对市场的整个预测，后期要明情况，后续整个市场的走向，我们会不会从线上调到线下，让我们这个销售量能够上来，然后传完之后再去做一个考核，就是一定要给编制部门被分解在现场去咨询这种情况，我们在平视着对方的眼睛做这种交流，而我知道在很多中小企业财务部，他已经被简化成一个计算器的职能了，这个时候的话我们这些部门都不鸟你，特别是销售部门，但在预算的过程中，唉，你的销售为什么没有完成财务部第1个去跟他谈，需要他的理由，然后上报给老总，你成为上通下达的一个途径，而且他的这个理由能说服你的话，你在帮老板那边解释的时候你去帮助他，或者说协同他去说服老板，为什么去没有完成，在整个过程中，我们财务的整个的重要性是不是凸显出来了，而且你有了这个整体预算协作一次的过程的话，呃销售部是怎么样运作的？市场部是怎么样运作的？我们的生产部门是怎么样运作的，基本上就会有一个了解了，这个时候才能实现，我希望各位能够达到的从什么呀，从纯粹核算的那个会计向咱们的管理会计去转型的这个过程，而在这个过程中也有一个案例给大家分享一下，就在预算执行过程中，如果说。嗯，有的时候这个处理问题的智慧是非常非常的重要的，在这里分享一个例子，可能跟预算的这个课题不是特别特别的和，但是这个案例我很喜欢，需要分享给大家，这个案例是什么样的情况呢？就是呃上海发生的一个故事，大家都知道今年的第一季度很糟，很多服务业都很糟，上海这个企业它是什么样，它是一个规模较大的连锁型的那种洗衣房，呃，在2020年的第一季度我们不用去多想，就应该知道他遇到了什么样的问题，他的销售收入现金流这块的录像断掉了，但现金流的录像虽然断掉了，但是它有一系列的成本还是要发生的，其中非常重要的一个就是人力成本。按照劳动法规定下这个情况我能不能讲工资啊，其实这个时候每次问到这个问题我都预免了黑线这个问题，你不应该先去寻求劳动法，应该先去企业的内部去解决这个问题，而上海这个公司他们采用了什么的方式呢，呃员工复工之后收到了一封信，这封信是怎么写的呢？这封信是这样写的，他说是全体家人的一封信，然后这封信的内容是什么呢？他说了一下疫情的这个情况，说了一下我们企业目前很困难，到这里是不是都非常的老套，你想后面这个姓名是不是就讲了我们要共度难关，要加工资没有，这封信后面怎么说的呀，后面说我们企业很难，但是我们全体管理层一直在努力，我们2月份的工资一定足额全部的发放给大家伙，然后收到这封信之后，当时这个报道还采用了一个第3人的视觉视角，有一个在这个公司干了10多20年的阿姨，眼眶一下子就红了，因为大家知道能写出致家人的一封信，然后董事长落款的。让他用这种语气诉说自己的困难，然后一定不签发你们的工资，大家带入去想一想有什么样的。之前他所有的动向都在显示我们在怎么样我们在筹钱，而且一直带给我们的员工已经不用担心，到那天我们一定会足额的把工资给发给你，然后某一天在全体的员工群里面有人发了这样一句话说领导啊公司这么难，要不这个月的工资我们就不要了，帮助企业先把难关度过去，在我这种阴暗的人想法我就觉得这是一个拖，但是整个的基本工作都融到了，然后纷纷就很多人去跟他这个回复，让我们的管理层又出来说话了，他说什么呀不行，大家的生活也非常的困难，企业虽然很难，但是你们小家庭这个也非常的困难，怎么可能会把大家的工资呢我们一直在努力要一直在努力2月份的工资，要不然我们采取这样的方式，呃，按照比较就是大家的工资都按一个呃比较低的标准，但是符合劳动法的规定，两三千的这个样子去发放，上到管理层的最高的经理董事长，下到我们的员工都按这样的处理。那样大家都认可了，然后就开始有一张确认书，让所有的员工去签，而这张确认书并不是一个一个单独发到员工手上签还是什么呀？还是什么呀？还是传着签在传着签的过程中，如果说我是第50个人看到，上面已经有49个人签了，我的部门的其他人也签了，领导也签了这张告知书到你手上的时候，整体的气氛烘托下你觉得你是不是也会签下去啊？所以说通过这个方式就完成了他的降低，而我们在预算的里面去，我们的整体的预算，本来的它的整个的收入和支出的情况，在这里会有一个 q 1g的紧急的调整，然后我们整个的实际发生情况通过它很好的后期把控，也得到了一个控制，所以说这个案例是我非常非常喜欢的，希望大家分享。因为在此次疫情的过程中，很多企业的老板也写了这种告知书告全体员工的一封，然后就来摆自己要到底有多困难，希望员工降薪跟自己公布难关。一定把你们的工资筹出来，不少花一分钱，你觉得是什么样的感觉，当然我这个人就比较，我们这种人就比较阴暗了，我觉得第1个说啊，我们这个月不发工资的那个人，他可能是一个什么呀，但是这个案例的确通过一个比较柔和的方式去解决了，所以注意它的这个问题后续，而在我们后续的预算的过程中，还有一个工作就是设置预警值及相应的硬件机制，在预警值和相应的硬件技术的时候，后面成本那块会讲到本量。西工区分享给大家，在这个过程中啊，如果说销量达到一定的低值的话，此时咱们的财务就要发出警告，我们可能后期再做的话，就有一个入不敷出的这个危险存在，所以说注意这是一个预警值的设置，好到这里的话，咱们的第1部分的啊，接着我们再来看一下，在预算过程中再给大家介绍的一个工具，就是定期预算法和滚动预算法，定期预算法是指固定不变的会计期间，稳如年度作为预算期编制预算的方法，采用该方法编制预算，保证预算期与会计期间在实际上配比，呃，便于预计会计报告数据以预算去比较考核和评价预算的执行结果，但不利于前后各个期间的预算衔接，不能实行连续不断的业务活动和预算的管理，而滚动预算法又称为连续预算法或者说有序算法，甚至在上级预算完成情况的基础上，编制和调整下期预算，并将预算期逐期连续向后。期间的时间跨度，它分为逐月逐季和一个混合滚动的方法，所以定期算法没有什么难解释的，就比如在我们2020这个点，我们如果做2021年的预算这个预算期就是从2021年的1月1号到2021年的12月10 21号，而滚动预算是一个什么样的东东呢？它就是一个怎么样啊预算期并不是一个整的年度，但是预算期的时长相对来说保持稳定，我们来看一下202 20年度的预算，我们现在假设在2019年底，唉呦，忽然发现这个时候讲参加预算的这个研究班好像时间有点不对啊，好像是有点不对，但实际好像也没有太大的不对，因为后面会讲到预算时间的分解，事实上公司的话第四季度就应该做预算的预备工作了，但是你如果想在第四季度做预算的预备工作的话，在这之前你是不是要先去了解预算啊，所以这个时候学也挺挺合适的，我来看一下，2019年去做2020年的预算，如果说是滚动预算的话，在2019年的12月份，它的预算是从2020年的1月份到12月份。怎么去滚呢？他的预算期变成了2020年的2月份到2021年的1月份加了一个区，也就是我们滚出来的这个滚段预算，他的自然的时间是杀猪也不变的，但他整个跟我们的会计期间并不匹配，这样的话变成什么呢？便于我们在执行当中做一个预算，谁的这个滚动它有一个调整的过程，为什么呀？我们预测未来的能力总是离我们越近的，我们预测的会越准确，而在这个滚动的过程中，我们再从2019 20年的1月份开始做，2020年的2~4年1月份的预算的时候，我们离这个2月份是不是更近了，你这个3月份是不是更近了？此时这个前期预算它有一个呃执行与调整的过程，它会更加的符合咱们的实际情况，然后一直这样去滚动，而这种滚动方法你是觉得它预算的工作量就会比较大，相当于我全年都在一个不停的编的过程中，所以说在实务中不建议大家采用这种逐月滚动的这个。企业的规模不是特别特别的大，所以说这个时候给大家建议用到的是这种混合混动运算，怎么不混合法呢，第1季度的预算我们做详细的1月2月3月，但是第二季度的预算开始我们怎么去做做一个整体的预算的总额，这样的话要求就没有那么细致，而在滚的时候我们到了3月底开始往后混，3月底还是往后滚的话，把这部分预算打开变成了4月5月和6月，然后很美的，那滚2020年的第1季度，这样的话第1个在上年的年底编预算的话，整个预算的编制的工作量会比较小，因为这个后面第二第三第四我们现在先提供一个什么样整体的数据就可以了，而到了寂寞的时候才滚动，滚动的次数也比较小，相当于一年中有4次的滚动和4次预算执行与调整的过程，其实这个也符合我们此前说的一般的公司qEQ啊，q3q4的那个习惯，在这个时候根据我们已经。把第2季度去拉开这个时候第二季度整个经调整后的预算，它会更加的符合实际情，况且同时再把2021年的第一季度做一个展望去做一下，但是整个在做这个预算的时候只做一个总数，所以说工作量相对来说会比较小，它整个的这样的一个滚动的过程，所以说注意一下，嗯，在实务中对于中小企业来说，如果说你要用滚动的方式的话，建议大家用这种混合滚动的方式，这样的话工作量会比较小，也能够达到呃在整个的执行过程中的一个调整和中期把控的目的，所以说注意他的这个问题，所以到这里的话，咱们的第1部分的内容就是预算是什么，基本上就解释了他什么呀，三个全他是一个全员参与的过程，这说明了吧，全员参与上到我们的脑袋，管理层下到我们的每一个部门的员工，他是一个全过程，把控的过程确定我们的战略方向之后，然后整个的预算的编制预算的执行预算。过程我们整个的销售成本采购人力资源以及应急机制都要在预算里面有所体现，所以注意它的整个的过程，在这里再给大家分析，刚才一直在说我们财务人员的工作一定要转型，注意这个转型并不是我信口开河说的，这个事情再分。那时候呃还蛮开心的啊，是华为的一条说任正非说的，说不知道谁裁掉1100名项目，还有这种领导农村吗？在外面现在他这个防危难道不是人？非常欢迎，因为这些基础的他们这些企业的成长的整个的过程的话，对于一个财务人员来说是非常非常重要的，嗯建议各位在实物里面除了财税方面的书，其实也可以看一下，这个就是一个企业的发展历程的这个书，那有一套书好像叫什么叫基业常青，好像是一个外国人写的，他就写了很多这种百年左右就是很多时间很长的这个企业，它整个的发展的过程中，企业各位可以其实可以去看一下，看这个书是帮助你从什么样从核算财务向管理区域转型，我来看一下他的任正非说的什么呢？说我真高兴，过几年我们就具有提升财务专家干部的基础资源了，忽然几年前一阵寒风吹，不知谁裁掉了1100人让我生气过，按任正非的说法，华为有一个pfc是公司高智商的财经人员，进入项目后他们就开始懂业务，知道华为是干什么的，怎么干，怎样干才能干好。预算计划项目管理变好人生的第1块船有部分适合做财务的业务人员，在熟悉财务后也可以混合进，这种面对整个的过程都是什么呀，业务加财务的融合业才两层皮财务做财务的业务，做财务业务做业务的，这种财务人员是绝对走不长远的，而财务人员要怎么去了解业务呢？非常重要的就是预算计划项目管理的工作，而预算计划就是我们全员奔跑一个内容，通过分解预算，然后整合预算，整个执行控制的过程，你就会对这个企业的整体业务会有一个了解，而这里出现的这个词，pfc是什么呢？Pfc什么岗位呢？PMC这个英文就不读了，英文英文很烂，是项目财务经理，tfc是协助项目经理进行项目经营管理的财务决策支持项目经营活动的概算预算核算。呃，pfc和CFO有什么关系呢？人均c的逻辑是pfc最后做的好，12年后可以做大项目的，CFO或者小项目的CEOCFO和CEO都知道是什么了吧，也就是说pfc是CFO的垫脚石，愿意被打算培养很多的CFO这种原先是他的两个的垫脚石，而我们知道我们华为的接班人他是从哪个岗位上出来的啊，我们也知道阿里巴巴的接班人他是从哪个岗位上出来的，所以说就我们这个财务岗位，他并不是一个一定被淘汰的岗位，在于你想怎么去规划自己职业的将来，而这个职业的将来往业务这块转一定是我们的财务工作的重中之重，因为一个不通业务的财务它绝对不会是一个好财务，其实这个问题的话，不仅在这个任正非的这条里面有所表述，嗯，此前我参加过一个培训，当然是线上的那种，是一个。律师行业里面搞这个培训，他请到了谁呢？呃，请到了马云那边就是阿里巴巴的律师团队的老大过来做一个培训，他也说到了他对整个律师这个行业的一个规划，他们要您建建立这种自己企业律师的这种储备是什么意思呢？因为如果说一个律师他一出来之后就到企业去做法务顾问，他对整个的实操的处理能力其实是有差的，为什么这么讲呢大家都知道，在我的背景上我说是考过这个呃司法考试那个证，其实当时有一个朋友跟我是一起去考的，他先考我后考，我经常说他是我考试路上的排雷柱，为什么呀？他这样滚过去一下之后哪个老师好，这个应该怎么学他都知道，然后他把他的经验都传授给我，但是出来之后我就经常嘲笑他，我说你那个成绩是不是比我少考了一门啊？你我跟他分差了有大几十分钟啊，但是30年河东30年河西，他后来去进律所了去做实习，现在已经拿到了绿证了。我有时候讨论这方面问题的时候就嘲笑我说他说你呀，学了一肚子你这个牙，你这个人出去连个按动力不好，我一开始不成觉得是这样的，但是后来我跟他深入交流，也跟过他去跑一个案子之后，我发现的确是这样的，在书里面是有很多细节的，也就是那个这里反正可以说不懂业务的财务的问题目，包括阿里巴巴的那个律师的老大，他说的那个要培养自己企业的律师的问题，其实都是这个，他如果说这个律师一出来就进企业做这个法务的话，它对实物的处理能力其实有差的，但他们也尝试过在外部找外部的律师，但是外部的律师对怎么样对阿里巴巴的整个的业务流程是不熟的，所以说会有问题，所以说他们现在想培养的那种就是什么呢，在外面有实操经验的，但把它吸收到阿里巴巴内部去，让他在了解阿里巴巴的业务，这样的话这个律师就非常的切他，整体的业务，他的问题处理就会非常的棒，而这里的财务也是一样的，我们要切到这个企业的业务。而在这个过程中做预算推动这个预算的过程是非常好的一个切入点，好到这里的话，我们第1节课的内容就结束了，第1节课主要给大家展示了一下什么是预算，当然这个什么是预算，是我自己通过学习的一个理解，你可以不认同代表他的观点，什么是预算的预算是什么，预算是战略预算是全员参与，预算是弹性和刚性的一个融合，它是一个执行，它是全方位全员参与，全过程的构成，而且预算也是我们财务人员转型了一大力气，如果说你想在这个职业上走的远走的高，你尽量要通过这个方式去让我们自己的财务人生有一个转型好到这里这个预算让全员奔跑第1节课的内容就结束了，谢谢大家的收听，再见。