企业战略是企业管理的核心。在企业管理总体框架中，战略管理由于具有全局性、长远性、前瞻性的特点，把握着企业未来的发展方向，对于企业的可持续发展至关重要。如果一个企业没有自己的发展战略设计，那么这个组织就没有骨骼和灵魂，就不可能聚合与铸就一支能征善战之部队，就不可能有长远的发展。企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、信息化战略、人才建设战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，其中信息化就是一个全新的战略。战略虽然多种多样，但基本属性是相同的，都是对企业的长远的规划，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的策略和计谋。

        中国很多企业，在战略规划上常常表现为“有战无略”。一方面是由于太多企业创办人忙于应酬交际、忙于大肆行销推广.......不能好好的静下心来思考；另一方面，是处于企业领导人及管理团队对战略管理的认识不够或者存在着很多的误区。在一个规范、有序的市场环境中，企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展，必须有一套清晰的战略。没有战略的企业通常只能着眼于现在，为短期的物质利益而疲于经营，最终往往落得销声匿迹。战略定义和决定了企业的核心竞争力，使企业明确自身需要搭建什么样的架构，需要建设什么样的文化，如何去吸引和培养人才。战略源自组织的使命和远景。只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在，预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态，才能制定出相应的战略。

        战略本身也是一种构想，是对未来的预测，以及对现在的指导。企业的战略构想通常形成于企业的领导者；他们在理解企业的使命和远景的基础上，综合考虑企业外部的政治、经济、社会环境，以及企业的现状，通过一系列非因果决定的逻辑、非线性思考进行战略分析，从而确定企业的战略。战略制定出来之后，就需要考虑如何去落实战略。

战略 VS 策略、战术VS战力

        现在，很多企业都把策略当成了战略，就是把做什么、怎么做当成战略了，把具体的操作步骤、流程当作了战略。这么做，实际上意味着企业没有战略，而是直接到了策略层面。还有一些企业，比如已经投资布局了几个行业，他们的战略观就是把这几个领域做强做大。或者一个在企业把最终运营的财务收入，把最大程度上提高业绩收入作为重要的战略。我认为，这些统统不是战略，这是把方向、目标替代为战略了。

战略：战略首先是一种选择、一种取舍。是目标和策略的组合，企业愿景、使命等的全局性规划的方向和方针。战略的核心问题是方向的确定和策略的选择。

策略：策略是如何来组织资源来落实战略。是创造持久的竞争优势。是提供指导思想和行动的框架。将战略转化为具体的战略主题、战略目标，行动计划方案，行动计划后的绩效。

战术：是执行策略或战略的手段。是执行策略的行动技术。

战力：就是即使进入全新的环境，也能够通过冷静地观察发现事物的本质，继而迅速做出正确的判断与计划的专业能力。外语能力、专业能力、解决问题的能力是三大基本能力。

决定战略成功的根本要素：

1、企业核心竞争力能否与行业关键成功要素相匹配。

2、企业战略方向与规划必须以核心竞争力为依托。或者是在强化自身的核心竞争力，而这一竞争力必须能够同行业成功关键要素咬合在一起。

3、很多企业做战略，都存在盲目操作的问题，分析完了自身的能力，然后就进行战略规划，一定要分析核心竞争力和关键成功要素，然后才有成功的可能。战略管理上有这样一句话，战略要一次做成，从这角度看，我们就不难理解了，这是战略的规律。

战略管理、跟踪体系

        企业不缺乏伟大的战略，缺乏的是有效的战略执行。通常战略本身无所谓对错与优劣，关键是企业是否具备执行战略的能力。战略确定了，怎么建立一个战略执行体系并不容易。战略执行体系由战略（方向）、策略（组织）、战术、与战力四个层次构成，这四个层次缺一不可。但在实际操作当中，企业一谈战略执行，就会是制定指标、明确目标、配置资源，建置行动方案。超越了策略层直接跑到具体的战术、计划层，执行层上去了。但事实上，战略目标的实现是有一个实施期的，并非一蹴而就。

        战略层级最为关键的是组织。战略决定组织，组织传承战略，决定因素在组织上，落实在组织上。要想战略层面的各个战略主题能够顺利地按照战略制定者的预期而迅速执行，需要如下事宜：一个是执行组织、一个是执行流程、一个是战略执行评价、一个是权责体系、一个是战略执行跟踪系统（BSC系统）。这5块内容组成了企业资源支撑战略执行的基础。只有这5部分在一起作用和互动之下，企业的战略才能并行、渐进、小步快跑、持续迭代地完成落地和实施。为企业最终商业上的成功奠定坚实的基石。

战略执行绩效评价

        从战略角度而言，战略执行管理体系(比如BSC、绩效考核体系)是帮助战略执行层了解企业战略执行的有力工具，而不是“秋后算账”的工具。很多企业战略执行失败一个重要原因在于战略执行管理体系设计失误，尤其是对企业中层的考核。在信息化的今天，借助前沿的IT技术和系统解决方案来实现企业战略的执行、跟踪与管理是必然的选择。企业的战略执行管理体系必须从战略角度设计，并且企业的战略最后一定要落实到绩效管理体系上。因为，一方面让企业的战略地图真正被战略执行者理解是很困难的事情；二是执行者即使理解了愿意不愿意遵照执行也是个很大的问题。这样就需要企业依靠绩效考评体系作为指引与约束。

        战略执行管理通常以战略目标为导向，因为目标是可见的，便于传递和理解，从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西，以实现领导者的战略意图。但在现实中，企业即使有了一个好的战略，并根据企业运营制定和提取出了相应的战略目标，也往往难以落实，这样的例子屡见不鲜，其原因何在？影响战略落实的因素有很多，包括外部环境的变化、企业成员的素质、内部流程、企业制度文化等等。而从目标本身来看，战略执行、跟踪、管理能否得到有效的落地与传递，是战略目标得以落实和实现的极为重要的先决条件。在此我们也就不难理解，为什么德鲁克提出的“目标管理”（ManagementBy Objects）能够成为在管理学历史上有着深远影响意义的概念了。

参考文献：

《平衡计分卡战略实践》罗伯特-卡普兰、戴维-诺顿；

《让达成目标成为习惯》 伯纳德；

《重塑战略》吉姆-柯林斯；

《联盟：互联网时代的人才变革》里德-霍夫曼；