回款是LTC最后一个关键活动，是价值创造的地方。通过产品的交付，从客户手上回收货款，关闭交易。
单就回款这个节点，无外乎是与客户对账，收取货款。但要做好这个节点的卡控，需着眼于整个交付流程。
一是要从源头管起，做好客户准入，资信点检。二是过程做好合同的管理，包括关键条款的解读和点检，防范风险；
三是结合财务预算规划，做好授信管理与交付监控。最后是对应收进行管理，包括对账，预测，催收，以及逾期后的函证、诉讼管理。
基于以上3大管控点，下面逐步展开：
1、源头管理：核心是做好潜质客户的模拟，客户资质的点检和系统客户创建。基于客户资信、风险调查（通过天眼查查询客户失信情况、债务情况，买卖合同执行情况等），从源头做好风险的管控。
除去聚焦客户失信外，也要从资金流动性上予以考虑，比如先款后货的客户，哪怕有失信记录，也可以一票准入。
慎重评估订单的毛利与管理成本，如果是负毛利，或者单客户规模小于某个值（例如100万），或者股票质押率＞80%，可一票否决。前者是小单增加管理复杂度和管理成本（除非后端很灵活，可以极大降低这种成本），后者是降低现金流。
另一方面，这也是基于LTC流程前端防杂的一个着手点，通过客户资信的点检，拒弃客户订单，降低企业经营风险。
2、过程管理-合同：与合同流程拉通，对客户签约合同从履约、法务等维度进行点检，防范风险。特别是里面的付款方式、付款节奏，违约索赔等条款；
3、过程管理-授信：因为资金是流动的，很多客户资金并不充裕，可能需项目结束甚至产生效益后才能回款。为了确保业务的开展，需要结合客户信用情况，前期垫付部分资金用于订单的交付（主要表现为原材料的采购及生产费用等）。
所以，既要基于客户信用情况和自身现金流做好授信规划，比如我规模预算1个亿，我客户授信最多不超过0.3亿，这0.3亿怎么合理分配给对应的客户，这都是要企业财务进行考量的。
在这里不仅要建立授信标准，也要有管控要求，授信标准核心是授信准入，比如是客户是国家局的，是现款现货，或者是银行信用等级高或者是中信保清单的客户。而管控动作可以是在合同签订前推特险（基于交易购买交易险等），将风险转嫁到第三方；也可以是合同闭口（较被动）。
4、应收管理：结合上文客户的收货回执，按合约线上发起对账通知（付款到期前30天或者前15天），通知业务人员与客户对账，催促客户付款。
对内而言，要建立应收台账。按区间对应收进行预测与预警。如果客户到期未付款，要进行逾期分析，是交付不满意，存质量问题还是客户自身问题。如果是我方问题，要倒逼内部责任部门进行闭环。如果是外部问题，按合约发起法律诉讼（于合同流程打通）。
如果前面有买过保险的，要及时申报，降低企业损失。同步做好坏账登记并按会计相关制度进行计提。同时，对该客户进行系统冻结，纳入黑名单，上报对应部门。
