一、病人决定医院怎么经营，因材施教看人发药。
在任何一个专业服务行业，客户的三大需求其实都是专业服务公司提供的专业知识、经验和效率。就对应了专业服务公司的三大类型：专家型公司、经验型公司和程序型公司。而客户在考虑这三个要素的时候会有一个优先级，所以在选择服务商的时候看重的方面就完全不一样，比如对于面对重大、复杂、风险高且非同寻常的问题来说，就会不惜一切代价的去寻找最有创意、才干、及创新精神的专业人士或者专业服务公司来帮助自己。对于这种时候对于客户的行业经验也只是次要因素，主要还是希望能够提供最前沿的专业服务。这类客在整体咨询市场来说占比都比较小，更大比例的客户需要“经验型”的服务，这类客户认识到它们所面临的问题，其他公司也可能遇到或者处理过，他们并不需要完全定制的服务，而且他面临的问题不是什么生死存亡的问题。因此他更倾向于一家可以根据过往经验来解决问题的公司来购买服务，在这类服务里面是不是顶级专家不是主要因素，在解决实际问题上的丰富经验比高超的智力水平更有价值或者更省钱。
第三类客户就是知道大多数公司都能解决他的问题，所以他们不会寻找水准最高的公司来帮他们服务，也不会寻找最有经验的公司来解决他们的问题，他们寻找一家了解他们需求，并且马上能开始行动的公司快速解决问题，且成本低廉专业服务公司，换句话来说就是高效率的专业服务公司。
所以专家型、经验型和程序型，显然不是三个相互独立的分类，只是说一系列咨询工作实践的突出重点，从下图能看出来，一家专业服务公司的每项管理事务，从业务拓展到人员招聘，从收益结构到公司治理，都收他的位置影响，公司必须决定自己要服务哪类客户，并且相应的组织安排业务运营。
二、专家型服务公司的管理特点
为了正式这个结论，作者逐一观察并且探讨了这三类公司的管理模式，下面我们先来分享第一个就是专家型的服务公司。
专家型服务公司是行业中精英务实工作者的传统形象，这种专家服务为基础的公司对员工的需求就是从最好的学校中发现和吸引最优秀的毕业生，从而找到能满足前沿实务工作质量要求的顶尖学徒，对学徒的培训最好通过非正式的学徒体制来完成，并且因为标准很高，所以不晋升就出局的严酷晋升机制将保证只有最优秀、最有天分的学徒能够留在公司。
在专家型服务项目里，可能需要大量初级人员来起草文案、进行材料分析或者执行客户访谈，但是大多数专家型服务项目，因为包含精密诊断工作，他更倾向于要求自身人员投入比较多的实践，所以专家型服务公司杠杆率相对比较底，边际利润高，公司通过高收费水平或者依照工作成果的价值来收费方式创造利润。
由于客户愿意为这类重大项目聘请最优秀的专业人才，所以知名度和口碑就成为赢得客户的关键，最佳的业务开发方式是写文章、写书、发表演讲或者通过何时的媒体发表自己的观点，从而积累自己作为“专家”身份和凭据。
由于大部分客户不会持续的需要顶尖专家的服务，所以公司的客户结构是多样的且会经常发生变化。低杠杆率和不晋升就出去的晋升机制，公司内部承受来自增长的压力比其他类型的专业服务公司要小，而且实现增长不是专家型服务公司的主要目标。
专家型的最佳治理方式是一位象征高标准服务承诺的领导人来率领一直平等的合伙人团队，激发大家的积极性，每位合伙人的自主权是专业类服务公司最难能可贵的优势，标准的内部组织架构很少有用。合伙人把参与公司未来利润分配的权力让出来，方便留住最优秀的人才。
三、经验型服务公司
我们首先从前面知道了，经验型服务公司的客户不需要专业中最牛逼的专业人士，而是希望寻找一家在处理某类特定问题上拥有丰富经验的专业服务公司，这些客户并不希望采取成本高昂的“从零开始”的方法来解决问题，这类服务公司不能只依靠个人的力量赢得客户，而是需要提升机构整体的知名度，建立公司知名度的立足点不是少数人的出众才干，而是对公司其以往的项目中积累的知识、经验加以运用的能力。
这类公司业务开发的手段，包括把公司获得专业化知识编写为商业案例，并且通过客户资讯、专题研讨会等宣传公司在该领域经验和资源，经验型服务公司的客户群体更加集中和稳定，因此与客户保持稳定合作关系显得越来越重要。
与专家型公司不同，经验型服务项目不需要在问题诊断上花费大量时间，而是要把更多的精力放在可以预测的，但有一定技术要求的任务上，因此初级人员投入的工时比例会提高，因此加杠杆而带来的利润可以对较低的项目收费水平实现抵消。因此中等发展阶段的经验型服务公司，以计时收费和基础进行收费是比较使用和普遍的做法。
由于公司可以越来越多的利用系统和程序处理类似项目，所以它对顶尖人才的需求越来越少，会更多倾向于使用初级人员或者准专业人员，公司对员工的培训也将更加的标准化，会更多的以来客厅培训和使用实践手册。
对于人员来说，学会了公司提供的知识与技能的人员，即使他们没有能力晋升到最高层，但仍然拥有高生产力且获得客户的广泛认可，因此对他们公司不需要执行严格的不晋升就出局的制度，可以保留永久性中层管理人员的人才机制。
公司要广泛的吸引人才，因为公司可以用他们积累的时间经验让他们个人才干进一步的得以提升，也可以吸纳一些资深人员，不限于非要招聘最优秀的顶级人才。同时要注意在员工培训上实现高标准化和结构化，以便在公司内部更有效的积累和传播行业经验。
随着客户对团队协作的要求越来越高，也出现在公司内部分享积累知识和经验的需求，专业人士相互依赖的成都会随之加深，对清晰划分部门职能、实现行业专门化的要求也会提高。把公司人才聚焦于公司经验最丰富的几个领域上，成为公司管理的重点，所以公司需要一支责任更加明确的管理团队。
这一部分占有大量初级专业人士，对于他们来说提供职业发展机会压力会很大，但是部门专业人士积累对公司来说不可或缺的宝贵经验，公司更强调企业所有权的意识。
四、程序型公司
最后讨论的公司是程序型（客户效率性取向）他们大部分客户最关心服务商能否提供高效处理低风险的常见商业问题，这类公司业务发展战略很直接，让客户广泛知道顾问公司为处理某类特定问题或者项目而建立相关系统和程序，成本、可靠性、速度等特征将发挥越来越重要的作用，市场营销手段包括使用目标群体明确且针对性强的服务推广手册、具有竞争力的业务演示等方式。甚至还会通过广告来推广某些特定服务，程序型服务公司的客户群体大多以量大的几家客户为主。客户的特点是对费用比较敏感，这就要求服务公司尽量为项目配备初级人员，包括最大限度的使用准专业人员，以及更多能够运用技术手段来替代人工劳动，公司可以通过人员结构和技术手段来发挥杠杆率的作用，抵消来自低收费的压力，定价方式也会变成固定价格合同或者招标形式确定合同价格。
程序型公司拥有固定成本相对较高的成本结构和大量初级人员，需采用更加深思熟虑有计划的方式实现业务增长，以规模扩大的增益抵消较低的边际利润。这也对公司整体管理和行政管理提出了很高的要求，即设计出能处理常见项目类型的最佳业务运作方式，并对项目团队进行监督，以保证最搞笑项目处理程序确实得以应用。
程序型的公司需要更为纪律严明、组织性强且注重细节的管理者。
给公司带来增值最多的是来自于它的操作系统、工作程序和市场营销方式，而不是专业人士的个人才能，因此所有权通常被少数人紧紧握住。
五、三种类型公司的管理其他方面的差异化
通过之前几点分析，这三类服务公司在市场营销方式、定价、对杠杆率的使用、人员招聘需求、员工晋升模式、所有权结构和领导风格等方面存在着互不相容的巨大差异。其实不止于此，他们还有更多的差异性，比如专家型的服务公司会重点选定一个国家或者地区立足，通过树立良好的声誉来吸引客户。当一家经验型服务公司发展成熟并且转型为程序型服务公司时，它通常会在不同地点设定分支机构，形成“利润中心”的管理模式，这种演变是自然而然的，因为跨区域发展的战略本质是提升各分支机构借助整个网络的经验和系统来服务客户的能力。
薪酬方案在专业服务公司的演变里也有重大变化，在专家型服务的发展阶段，合理的薪酬方案是让员工（包括初级人员）参与利润分享和奖金分配。而直接支付薪水的方法更适合经验型服务的发展阶段，每年加薪安排则根据员工的级别和经验累积来决定。而提供程序型服务的发展阶段，薪酬结构基本表现为蓝领工资系统，并且向级别最低的员工提供加班费。
六、不同阶段不同类型公司的带来的管理启示
理解专家型、经验型、程序型这三类服务公司的差异，并且采取行动来管理公司对于公司的成败至关重要。这里面有两个趋势，一个是越精明的客户越有能力分析他们在不同项目类型上的真实需求，并且能准确判断哪家专业服务公司提供的服务类型和他们的利益相匹配，第二个顾问业务在不同阶段的演变速度是很快的，在任何一个专业服务行业，一个原本只有少数几家创新型服务公司有能力处理的最前沿的问题，短短几年之内就会变得很多公司都完全有能力处理的常见商业问题。
当这种变化发生的时候，他们可以选择随着业务领域发展成熟，对组织结构、人才发展战略、定价方式、领导风格以及我们在前文讨论过的其他方面进行调整，满足新的市场需求，当然这样会从本质上改变一个公司的性质，一个业务领域的发展周期则变成一家专业服务公司的发展周期，他可以选择放弃日益发展成熟的业务，以保持公司文化与管理的稳定，同时这样要求公司开拓与公司的基本运作方式相匹配的新业务领域。
但是通常非常常见的是，让公司保持拥有处在不同发展阶段的多种业务，这个是充满挑战的管理任务，不同业务领域对公司经济、文化、管理手段的要求存在很大差异，这个会在公司试图建立面面俱到的管理体制的过程中遭遇巨大的内在冲突和压力。
最常见的并且非常有效的化解冲突的方法就是实现部门及只能的细分，在不同运用部门或者团队之间建立一道墙，让各业务部门制定并且实施适合自身发展特征的管理方式，满足市场需求，这听起来可能是一种潜在的分裂主义，但是相比强行融合几种不同阶段的业务，通常是更合理的解决方案。例如大型会计师事务所允许审计、税务、咨询部门采用不同的管理方式一样。
在同时存在不同阶段的服务公司里面，需要确保各个业务部门的发展成熟度保持相对稳定，并且实现稳步发展，即使是多样化管理方式，但是部门管理的某些特定因素必须符合公司的整体特点，这些特定因素主要取决于三种类型的占比，如果一家公司第一年提供专家型服务为主，第二年则满足客户对程序型服务需求为主，那么公司就会运转和管理不顺利。
经验表明，若一家公司是业内闻名的 低价服务供应商，而某一个部门向做专家型服务商，并且向建立声誉虽然不是不可能，但是难度非常大，同样一家行业最专业的专家型服务公司，向做一个成熟市场的业务部门做一个程序型部门也不太可能。要注意，在大多数专业服务行业，在市场中保持统一的形象是一项有价值的资产，如果公司试图满足过于分散的客户需求，那么这个资产会迅速减少，根据作者的经验很少有公司能够准确清晰的在专家型、经验型、程序型中给自己定位，所以无法得出一个唯一的正确答案，这个就是专业服务公司很多战略规划和市场营销工作都以失败而告终的原因所在。
专业服务公司还有一个棘手的问题就是不自觉的低估业务的发展成熟度及其在业务生命周期的发展阶段，比如他们项目消化大比例用初级员工，这个时候已经接近于程序型服务阶段，但是他还是保持着专家型服务的运营模式。
所以考虑客户需求的广泛性和多样性，在每个行业中，各个业务模式都能获得充足的生存空间，提供给任何一类专业服务公司，只要管理得当都可以获得成功，只要公司业务管理模式与发展程度相匹配。
