这三家公司处于“双重时空”中，前一个时空叫“（移动）互联网”，后一个时空是“新科技赋能”。
撰文：马轻胜 编辑：火柴Q
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「塑造者」No.29
这段时间苦于腾讯股价的股民们可能不知道，24年前，马化腾就为股民们写过软件产品，而且还用到了时下市场的热门概念“人工智能”。
那是整个深圳都为股票狂热的1994年，上大四的马化腾在给深交所、上交所设计了自动撮合系统的黎明软件公司实习，期间做了自己人生的第一个产品：一套图形化的股票行情分析系统。
在去年的一场活动上，马化腾回忆：“现在听起来好像有点可笑，但当时好像是很有道理的，用人工智能来模拟人的心态、对市场的心理压力的变化，一些神经算法等等。但很快发现这个不靠谱......”
24年后，市场又一次印证了他的判断：股价不可预测。
就在去年，他和他的腾讯还是市场追捧的宠儿。从年初到年末，腾讯市值突破5000亿美元，巅峰时比上市初翻了600多倍。
2017年也是整个中国科技股的好时候：阿里市值突破4000亿美金，长期表现不佳的百度，也一扫颓势，不断冲击800亿大关。
横向比较2017年的BAT，腾讯看起来是最有优势的那个：2017年全年，腾讯总收入为人民币2377.6亿元，盈利903.02亿元，经营利润率高达38%；而阿里巴巴对应的三个数字分别是1582.73亿元，578.71亿元和36%；百度更逊一筹，是848亿元，183亿元和21.5%。无论是总营收，盈利还是经营利润率，腾讯都是BAT三家中最好的。
腾讯在投资方面也斩获颇丰。仅在2017年，腾讯就从搜狗、众安在线、阅文等被投企业的IPO中收获了400亿元的收益，并且新投资125家公司，投资规模和投资数量都远超IDG（103起）与红杉（74起）。
2017年也是腾讯和马化腾在互联网领域风光鼎盛的一年，乌镇互联网大会上，马化腾做东宴请半个互联网，被媒体揶揄的马云只能回应：“没人邀请我，邀请我也不一定有时间。”
进入2018年，腾讯的业绩依然突出，盈利能力是BAT三家中最强的，投资业务和对外形象依然良好，但市场对它的看法却大变样。
年初以来，腾讯股价开始一泻千里，到8月，已经跌掉了1万亿港元（超过1400亿美元），市值比2017年高峰时折损三分之一，创下史上最大的一年内跌幅。就在昨天，腾讯发布最新财报，由于季度增速不及预期，收盘跌3.61%，在美国粉单市场交易的腾讯ADR，盘前大跌9.5%；今早开盘，腾讯又大跌4.75%。
不到一年的时间，腾讯究竟怎么了？
双重时空里的BAT
市场对腾讯态度的变化，有腾讯自身原因，但更重要的是环境和天时。
被贴有“移动互联网”标签的公司都在面临增长滑铁卢：中国的互联网用户已达到7.5亿；2017年第二季度至今，全球智能手机出货量连续数季度下降，而且中国正是下跌的“罪魁祸首”——2017全年，全球智能手机出货量下跌0.3%，中国市场下跌4.9%。流量红利将尽，经济下行，整个互联网产业都将受到巨大的影响。和腾讯一样以游戏为主要营收来源的网易也不好过，上周四一发财报，网易就跌超10%，财报日就是受难日。
换言之，这是整个以C端市场为主的中国移动互联网的共通问题。
但阿里和百度这次却没有像腾讯一样出现大幅市值下滑，阿里的市值继续保持在4000亿美元以上，百度则维持在700亿到800亿美元之间。
差异在于，这三家公司目前都处于“双重时空”中，前一个时空是“（移动）互联网”，后一个时空是“新科技赋能”。
在“（移动）互联网”时空，1998年成立的腾讯，1999年成立的阿里和2000年成立的百度是年龄相仿，各有所长的三巨头；腾讯在三家中尤其会赚钱。
而在“新科技赋能”的语境下，阿里、百度已经先行一步，腾讯还在蹒跚学步。
在这个新空间里，最大的市场机会是利用AI、大数据、云计算等新技术做“科技赋能”者，帮众多企业、甚至政府机构提高效率、创造价值。
这需要两种能力的耦合，“技术能力”是一，“生态能力”是二——巨头需要让一群企业和你一起看见新趋势、做出新决策；在你提供的技术基础设施上，完善自己的信息、数据、业务能力，并享受由业务连接、数据沉淀和智能化带来的增量价值。
腾讯怎么了？就在于相比同级别的巨头，腾讯的技术和生态能力都稍显不足。
直接表现是：以“科技赋能”的新视角重新审视BAT，我们看到了进击的阿里和百度，和一个面目模糊的腾讯。
进击的百度和阿里
如果非要给阿里和百度进入新时空加一个确定的时间点，阿里的转变始于2009年，百度则始于2013年。
2009年，阿里开始押注云计算。马云复刻了2003年做淘宝的方法：当时，他在主营业务之外，抽调精英人员，搞了一个神秘分队进驻“湖畔花园”，以内部创业的方式开启全新业务。阿里云也是一开始就成立了子公司。
阿里看好云，和它起家于B2B有关。在淘宝之前，阿里做的1688网就是帮商家对接销售、生产需求，那句“让天下没有难做的生意”的阿里使命也诞生于此时。这本质上就是一个用互联网赋能B端企业的生态模式。
虽然阿里巴巴的重点之后转向了淘宝C端市场，但阿里构建生态的能力一直很强。因为不管是B2B的1688，还是C2C的淘宝，都是一手买、一手卖。用资深TMT观察者，天奇阿米巴合伙人魏武挥的话来说，这一开始就是一个“三方模式”，阿里是中间的撮合者。这也是为什么马云会“忽悠”和好为人师的人格倾向能与阿里互相成就，因为撮合者天然要有很强的说服力，号召另外两方一起加入生态游戏。
从业务线上来说，做云计算是B端服务意识的延续；但它对阿里更重要的未来价值在于，从此，阿里开始攻坚底层技术，率先探求通往“新科技赋能”时代的一张门票。
在李彦宏说云计算是“新瓶装旧酒”，马化腾说“理念很好，但要再等等”的2010年，阿里已经成立了阿里云公司。马云让从微软空降过来的王坚来引领这项业务，虽然面临内外的巨大质疑，阿里依然坚持自己搞云计算的底层技术。马云说：“我每年给阿里云投10个亿，投十年，做不出来再说。”
回头看，这步争议之棋走对了：时至今日，阿里云已成为可以和AWS、谷歌云以及Azure比肩的云服务提供商。根据阿里巴巴2018财年(2017年4月至2018年3月底)财报，阿里云此财年的营收达到133.9亿元，2018年1月到3月营收达43.85亿元，比去年同期增长103%，连续12个季度保持营收规模翻番。
在前瞻性技术布局上，阿里的最新动作是在2017年10月成立达摩院，号称要三年拿出1000亿投入AI、物联网、量子计算等前沿技术。
正如马云2016年在阿里巴巴股东会上所言，下一个十年，除了电商解决方案，阿里巴巴还要“构筑未来商业的基础设施，包括交易市场、支付、物流、云计算和大数据”。
这一头，阿里正在生态能力上补技术；另一头，百度正在技术能力上补生态。
当年，李彦宏是留美计算机博士，天之骄子，带着“超链分析”的专利回国创业，百度多年来有很强的工程师文化，使得其在BAT三家中以技术见长。
当李彦宏率领百度拿下中国搜索市场八成份额时，很多人认为是李彦宏的商业管理才能成就了百度，但李彦宏当时却说技术才是关键：“在中国，太少人真正关心技术进步，太多人醉心把管理当战争。”
在新的AI、大数据的技术浪潮中，百度的先机在于，搜索相比电商、社交和游戏，有更强的数据技术和数据资源的积累。为了做好搜索引擎，百度一直在大数据处理、机器学习、智能推荐和图像识别等领域做积累，也推出了百度识图、百度翻译、百度凤巢等基于数据技术开发的产品。而这一轮AI浪潮主要是深度学习，其基础就是海量数据和对这些数据的处理能力。
百度对AI的布局萌芽于2013年，是技术上的自然演进，这一年，百度的商业重点——移动化战略并不顺畅。但在聚光灯之外，AI这件当初并不醒目的事，回头看成了比百度曾全力押注的O2O更正确的方向。
2013年，百度成立了IDL，这是世界上第一个深度学习研究院。在这前后，李彦宏就开始为百度网罗顶尖人才：吴恩达、王海峰、林元庆、徐伟、景鲲，这些后来国内人工智能领域举足轻重的人物在这一时间段陆续加入百度。也是在2013年，国内对自动驾驶尚无概念时，百度就已开始相关研发。
但要进入“科技赋能百业”的新时空，百度有一个短板：生态能力不足。
此前，虽然一直也赚B端的钱，但相比阿里巴巴，百度缺少B端服务意识。差异来自不同的商业模式：百度只需要把住搜索引擎的流量入口，就可以在B端予取予求，他是其他有流量需求企业的“爸爸”，商家们也只能一边骂着竞价排名系统，一边掏钱。但AI、云服务等新的赋能技术都不是流量玩法，以往的“粗放赚钱”方式行不通了。
于是2016年底，为了最大化自己的AI技术优势，李彦宏说服了已从微软离职的“硅谷最有权势的华人”陆奇加入百度，引领自动驾驶、语音平台等AI业务。
陆奇来到百度之后为百度定下的最重要战略就是“开放，共赢，建设生态”。从Apollo自动驾驶平台，到DuerOS智能平台，陆奇将百度的核心技术开放出来，邀请、说服外部开发者入驻。百度开始试图像阿里那样，精细地做B端生态运营。
陆奇和李彦宏也在各种场合为百度的“开放、共赢”布道。在2016年的百度世界大会上，李彦宏曾用1小时的演讲详细阐述了百度对AI的看法：“有了开放共享，（百度）将给各行各业的人群带来过去大家做不到的、不敢想的能力。”为了打消外界疑虑，陆奇也一再宣称：百度会在算法、数据等擅长的领域进行商业布局，而不会入侵合作伙伴的领域。
百度在构建生态上努力，初见效果：在2018年7月的第二届百度AI开发者大会上，百度宣布Apollo平台已开始和众多的国内外车企合作，DuerOS平台的合作伙伴数量已超过200家，开发者群体超过16000人。而根据百度上周发布的财报，DuerOS平台上的智能设备激活量已突破1亿台，相比今年1月的5000万，增长超过100%。
经历低谷后的百度，正在一边巩固自己的搜索和信息流业务，一边在开拓AI技术及其商业化。All in AI，用AI赋能所有行业，是百度对自己下一个十年的答案。
可以看到，2009年之后的阿里，2013年之后的百度，其实在做“相向运动”：阿里是在生态上补技术；百度是在技术上补生态。两者都在做同一件事“聚势”，并鲜明地告诉外界：来，和我一起。
在鲜明、开放、各处布道的阿里和百度的映衬下，腾讯成了“面目模糊的人”。
然而，“面目模糊”很可能是下一个时代的大忌。
面目模糊的腾讯
其实“面目模糊”的腾讯，眼看新科技浪潮已起，当然没闲着。
我们不能否认，在大多数被市场看好的前沿科技上，腾讯都在积极尝试。
在云服务方面，2014年腾讯云已经成了仅次于阿里云的第二大云服务商，为数百万的企业和开发者提供包括云服务器、云主机、CDN、对象存储、域名注册、云存储、云数据库等在内的云服务。
在近年来热门的AI领域，腾讯的投入更多。从2015年开始，腾讯就以合作或者自建的方式，成立了优图实验室，腾讯 AI Lab、微信模式识别中心、智能计算实验室、What Lab等多个技术团队。
由AI Lab 开发的围棋AI“绝艺”，在2017年3月的第10届UEC杯计算机围棋大赛，以11连胜的成绩战胜了来自世界各地的其他围棋AI，取得冠军。腾讯 AI Lab有多篇研究论文入选三大国际顶级学术会议。
腾讯也已涉足自动驾驶领域，获得了深圳智能网联汽车首块路测牌照；在北京四环，腾讯也已进行过配备安全员的路测。
在AI商业化落地上，腾讯主要的布局是2017年6月启动的云小微智能语音平台（和百度的DuerOS类似），以视觉技术为主的优图实验室的优图天眼，FaceIN，由AI Lab、优图实验室、APD架构平台部联合出品的腾讯觅影（辅助诊疗、癌症筛查）等产品。目前，云小微已经与华硕、搜狗和长安汽车等机构达成合作；优图的多个产品在58同城、快手、映客等产品上已有应用；腾讯觅影已和近100家医疗机构展开合作。
技术之外，腾讯似乎也意识到了搞生态和布道的重要性。
2017年11月，在第七届“腾讯全球合作伙伴大会”上，腾讯首次详细阐述讲述了自己的AI战略：在基础研究领域着重语音识别、自然语言处理、计算机视觉、机器学习；在应用上落地社交、内容、游戏、医疗、零售、金融、安防、翻译等八大场景；腾讯也将通过开放自身AI能力赋能医疗等传统行业，同时以AI生态计划全力扶植创业者。
在2018年5月，借腾讯“超级大脑”发布，马化腾在腾讯“云+未来”峰会上又讲了一遍腾讯在云、大数据和AI上的布局。他谈到，接下来，腾讯会打造3张网络——人联网、物联网和智联网。在他的想象中，腾讯会做一个打通虚拟和现实、连接各行各业的通用操作系统，这就是超级大脑，它将首先部署在政务、医疗、工业、零售、交通、金融五个场景中。
但相比百度和阿里，腾讯在布局新技术上虽然讲了许多，给人的印象依然是“面目模糊”。
提到阿里，人们很快能想到阿里云；提到百度，Appllo和DuerOS也名头响亮；提到腾讯呢？优图、绝艺、云小微、自动驾驶，腾讯好像做了挺多，但人家打出去的都是一个拳头，腾讯撒出去的是一团暗器，模糊。
造成“模糊”的直接原因是，腾讯起步晚，布局散，而且向来低调的腾讯似乎还没get到布道者正确的登台方式。
晚，腾讯云起步于2013年，正式投入运营是2015年，比阿里云晚了至少2年；在AI方面，腾讯最早的实验室建于2015年，比领先者百度晚了3年。当然百度在云计算上，阿里在AI上的表现也不能说多好，但这两家起码占住了其中一头的先机。
散，从结果而言，腾讯在哪一个技术方向上都没有成为领导者。腾讯云虽然在国内市场排名第二，但估值只有33亿美元，阿里云则超过600亿美元，差距悬殊；在AI和物联网领域，腾讯的云小微至今没公布过合作伙伴数量和接入的智能设备数量；自动驾驶方面，腾讯披露的公开信息也远远少于百度，甚至许多创业公司，技术实力不好判断，但市场声量的确不如百度。
散的另一个表现是，腾讯对外没能成功打造出“和我一起玩”的生态建立者的形象，在布道或者说“忽悠”（非贬义）上，向来低调的马化腾和腾讯还没有得其精髓。
最明显的一个例子是，从2010年起，腾讯就开始举办“腾讯全球合作伙伴大会”，它甚至早于在2011年才正式更名、升级的阿里云栖大会（百度搜索指数峰值7000），更远远早于2017年才开始举办的百度AI开发者大会（百度搜索指数峰值1800）。但是在影响力上，腾讯的全球合作伙伴大会却是最低的（百度搜索指数峰值只有840）。
百度指数对比图：这个时间段三家都开过大会。依次为2017年7月，百度开发者大会；2017年9月，阿里云栖大会；2017年11月，腾讯全球合作伙伴大会。
这种巨大差距可能是因为，马化腾较少亲自站台，所以未能对外传达腾讯投入新科技的力度。比如2015年和2016底的“全球合作伙伴大会”，马化腾并未到场，但马云和李彦宏从来不缺席自家的大会。当李彦宏在今年7月的百度开发者大会上说，百度每年把15％的收入投入到AI研发中，百度非常愿意跟全球所有开发者一起实现“Everyone Can AI的理想”时；当马云的脸出现在几乎所有机场的中信书店畅销书架上时，马化腾花了更多精力在“腾讯系”的互联网版图上：他每个月要和黄峥见一次，还要接受王兴和程维可能随时打来的咨询电话。
2017年IT领袖峰会上，实诚的马化腾自己都说了：在人工智能方面，“腾讯还是落后不少”。
对新技术及其落地应用，腾讯至今仍停留在“多点试探”上，腾讯没有把自己对新技术的战略规划，清晰、有力、反复地传达给公司内部员工和外部合作伙伴。
换句话说， 腾讯没有告诉外界，未来十年它想要成为什么样的公司。
成也萧何败萧何
导致腾讯面目模糊，在技术和生态能力上与BA有差距的最根本原因是“基因”。
腾讯的基因是“产品”，腾讯最大的原则是“用户体验”。产品基因首先导致硬核技术不是最重要的，更好的体验、更快获取规模和流量才是核心。所以腾讯在技术积累上稍显不足，它在AI布局上起步较晚。
散，缺乏生态、布道能力，则有更深层的原因，和腾讯的“两方模式”及内部组织架构有关。
作为一家产品公司，腾讯在很长一段时间都只需要面对C端用户。上文说到，阿里是三方模式，作为中间的撮合者一开始就必须积累生态能力；而腾讯一直就是自己和用户的两方模式。
腾讯囤积了大量C端流量，变现不怎么依赖外部力量，而主要靠自己的盈利业务——初期是SP和虚拟物品售卖，比如QQ币、QQ秀，现在则是游戏。To B的社交广告业务曾被给予厚望，但从落地以来从没超过总营收的15%。
以至于当马化腾成为腾讯投资的B站上的鬼畜明星时，他的标准出场台词都是“不氪金怎么变强？”“小小的腾讯，才赚几万个亿，偶尔卖卖Q币”。总之，直接交钱就好了。
B站鬼畜作品《【马化腾&马云】我们一起来充钱，充多充少都是缘》
这种“两方公司”的产品模式导致的直接后果是，腾讯不需要费尽心机说服其他企业一起玩，它习惯靠产品说话，做好爆款，搞好体验，抓住用户，就够了。当他日后把握住巨大流量时，这种靠产品本身说话的惯性就更大了。
所以以前的腾讯其实没什么构建生态的必要，也没有这方面的积累。腾讯是一个“布道”能力上不足，不擅长讲话、发声，做B端市场品牌的公司。
在谷歌的搜索结果中，DuerOS有1230万条中英文搜索结果，云小微则只有18.5万条结果（其英文名Xiaowei的搜索结果是140万条，仍和DuerOS差了一个数量级，且有大量人名、歌名信息）。
在用技术赋能、提升传统行业的效率上，腾讯生态能力的弱势暴露地比较明显。
去年底，阿里入股高鑫零售（大润发），腾讯随后立即投资永辉超市，这被认为是AT新零售开战的标志。但是都宣称要“赋能新零售”，腾讯和阿里的做法却不同：腾讯是把腾讯云等标准化工具提供给永辉和步步高，并给予了一定的支付和流量资源，但没有对永辉超市进行深度化定制改造；而阿里则把自己多年开发的“零售秘籍”倾囊相授——大润发新零售改造借鉴了盒马的悬挂链系统、接入了盒马的物流接单能力，同时运用了数字化的门店运营管理系统，获取了手淘首页的流量入口。今年6月，阿里宣布已完成大润发全国100家门店改造，年底前，还将对全国近400家大润发门店完成改造。用大润发新零售COO袁彬的话来讲，“阿里的深度改造让大润发找到一条转型快车道”。
这和阿里与腾讯的一贯的“伸手风格”有关：阿里重，控制多；腾讯轻，介入少。但这也反应出腾讯虽然投资出手多，但相对于阿里与上下游间的紧密合作、共生共赢，腾讯与“腾讯系”的很多公司尚未形成紧密的业务协同。到今年6月，永辉市值相比腾讯入股后的高峰已缩水四分之一，而高鑫零售的股价则震荡上升。
在3Q大战和微信生态逐渐显现后，世人说腾讯变“开放”了，其实某种意义上它一直没变，因为不管是在“狗日的腾讯”事件之前的“流氓”形象，还是此后的“开放”形象，腾讯自给自足挣钱的基本面没变。
腾讯的开放与其说是开放，不如说是自给自足惯了，但又不甘心失去新机会的入场券，于是对所有“鞭长莫及”的领域实行“委任统治”，这在腾讯此前涉足较少的传统行业、B端市场上表现得更明显。
产品基因的另一个结果是，腾讯内部架构上的“赛马机制”。
因为互联网产品不是可乐、红酒，好味的标准一直在变，押中新口味几乎是一种玄学。为了避免错失机会，腾讯的应对措施是赛马——在关键性的产品机会出现之际，让多个内部团队同时竞争，用人数穷尽创新性，保证机会稳落腾讯口袋。
这样的策略曾取得多次成功。微信从腾讯内部三个团队中杀出，一举带腾讯进入移动互联网；《王者荣耀》开发时，腾讯内部同时孵化着《全民超神》等3个MOBA（多人在线战斗竞技游戏）游戏。最后，杀出重围的微信和《王者荣耀》，成为腾讯内部唯二获得“创始人奖”的产品。
但“赛马制”这个“两方模式”下的长处，在“科技赋能”时代却有诸多弊端。
每一次赛马，其实都是对公司团结的一次破坏。因此，又有人嘲讽赛马制是“公司内部养蛊”。
比如2012年，时任移动互联网事业部总裁的刘成敏，曾致电腾讯内部多个开发IM（即时通讯）产品的团队，希望他们在跟电信运营商进行协调后再发布新版本。在深圳腾讯移动无线部门的两个团队都停止了更新，只有身处广州的张小龙团队没有停止开发，这成了微信胜出的关键。但副作用是微信和移动无线部门始终关系紧张。
所以，“赛马制”会导致公司治理变得相对分散甚至隔离，不利于部门合作、形成合力，“集中力量办大事”。但不管是包括自动驾驶在内的AI、云还是大数据业务，相比互联网产品都需要更多的人力投入和商业化的耐心。
这部分解释了为什么腾讯在做AI、云等新技术时，对外的态度不如阿里和百度鲜明。
对内，习惯赛马的腾讯一贯都是等内部一个业务线做大了才变成事业部、群组级别的建制。而反观阿里和百度，在做新技术的商业突破时，都是先梳理好组织架构：阿里成立子公司阿里云；陆奇上任后的第一件事就是裁并部门，把原来的DuerOS团队升级为“DuerOS事业部”，将百度自动驾驶事业部（L4）、百度智能汽车事业部（L3）、百度车联网业务（Car Life etc）合组成“百度智能驾驶事业群组”，聚焦Apllo平台，两个部门都受其直管。
对外，腾讯唯一能拍板做大事的创始人马化腾，则又行为低调。对于未来腾讯的走向， 他肯定有看法，但他显然没有把自己的判断，彻底、反复地贯彻给集团外的合作伙伴。
最后，腾讯在过去的时代活得太舒服了。
以去年底的吃鸡热潮为例，腾讯和网易同时上了四五个团队开发吃鸡手游，明明网易的《荒野求生》出得更早，产品体验也不错，但腾讯的《绝地求生》，却靠“邀请好友开黑”这一功能轻松KO了先来者《荒野求生》，成了最后的“吃鸡者”。
在《王者荣耀》的巅峰期，马化腾吃个早饭的时间，玩家们换皮肤带来的收入就是千万级的。腾讯垄断了社交，在游戏上又有极强的变现能力，为什么非要做苦活累活呢？
成也萧何，败也萧何。
根植于产品基因的两方模式，使腾讯没有生态上的积累；赛马制导致公司方向感相对分散，转型做赋能者的能力不足；而过往的成功，又让腾讯还有很多钱可以赚，有社交战场要捍卫（比如和今日头条的争端），转型做赋能者的意愿不迫切。
从微信到王者荣耀到吃鸡，流量入口加变现利器的组合使腾讯成为移动时代的宠儿，当这个时代的红利减少时，它自然比别家落得更多，至少短期内是如此。
腾讯演化的可能路径
也许很多人会认为，腾讯根本没必要变。重仓腾讯的雪球创始人、基金管理者方三文说：千万不要反思腾讯的战略，因为任何一个公司都有规模和生命周期的极限；如果一家公司想活得久，活得好，最重要的是认识到能力的有限性，并尽量把资源放在维持核心能力上，而不是被市场的变化牵着走，那才是企业的灭顶之灾。
的确，为腾讯辩护的人可以找出很多理由：腾讯在游戏方面的地位依然稳固；腾讯在金融和广告方面的变现力度并不大，未来有很大开发空间；微信的小程序才刚刚开始，接下来会成为腾讯的另一个突破口。
这些理由都很好很充分，没有人能否认腾讯依然是一家超级赚钱的企业，哪怕不去做科技赋能，仅靠现在的业务，腾讯就将会继续赚钱十年以上。
但为什么今天我们还要讨论腾讯在新“科技赋能”时代的模糊，并认为这是腾讯要正视的一个问题？
因为所有理由都抵不过一个简单的逻辑：被赋能者，永远不会超过赋能者。
2017年年中，腾讯曾和目前市值已突破10000亿美元的苹果公司发生冲突：苹果认为微信公众号的打赏功能违反了iOS的规定，坚持要求腾讯撤销这一功能，几番争执之后，腾讯只好退步。事后，马化腾还率领高管团队拜访苹果总部，试图冰释前嫌。一段时间后，iOS端的打赏功能才回来。
这一标志性的事件，连同影响力更大的中兴芯片事件一起，再清楚地不过地说明了，到底是谁在支配谁。中国的科技产业，确实还处于世界科技产业的下游。
而阿里和百度的故事之所以令人兴奋，就在于他们展现出了成为全球科技产业重要创新者、用新科技为B端赋能的决心，并取得了初步效果。这使得部分投资者相信，这两家公司有机会突破千亿级市值，有更大的想象空间。
过去二十年，腾讯一直都是一家超一流的产品公司、流量公司，并借此成为了世界级的科技巨头。但现在，流量红利趋近结束，流量不足以为腾讯带来足够的增长空间。放眼新机会，腾讯需要回答的问题是：它能在现有基础上，从旧科技时代的被赋能者变成新科技时代的赋能者吗？
其实腾讯也意识到了问题，马化腾自己就想转型。在2017年12月举办的腾讯员工大会上，马化腾重点谈了生态、To B能力和组织架构。
他说：“过去一年，在我脑海里最特别的一个词就是生态。各个生态的企业都和腾讯肩并肩站在一起，通过互联网给人类的世界和生活带来很多改变。”
马化腾还提到：“在管理方面，我们面临最大的问题是内部的组织架构，现在的腾讯需要更多To B的能力，要在组织架构上进行从内到外系统性的梳理。”
同一场员工会上，腾讯的二当家刘炽平也说：“很多人说我们只有To C的基因，没有To B的基因，我是不相信这个说法的，你看进化中的成功物种，不是一开始就有那种基因，都是演化出来的。”
腾讯看起来的确有演化的资源和可能性。
首先，腾讯招募了一大批技术人才，其中包括张潼、余栋和刘威这样的顶尖人才，他们需要被重新调动和组织。
重新组织的形式可以是成立一个专注于B端赋能或新技术商业化的事业部，也可能是成立一个子公司。比如腾讯云目前属于SNG（社交网络）事业群，同一事业群还有QQ聊天工具、广点通、QQ音乐、QQ空间，从业务联系上来说，这是一个稍显奇怪的架构。马化腾所言的“要在组织架构上，进行从内到外系统性的梳理”也许就暗示着未来会有级别更高的、专注技术商业化的新部门诞生。
组织架构上，腾讯或许还可以借鉴阿里和百度的做法：从外部引进一个领军型人才，给他足够的权力和资源，让他在集团旧肌体上“动外科手术”。
腾讯其实有过类似的成功案例：投行精英刘炽平的融入，使得腾讯进入了投资新时代。会不会有一个新科技版本的刘炽平加盟腾讯？
同时，腾讯在C端的某些积累，对服务B端依然有价值。
业务上，从微信开始，腾讯的产品生态里已有了部分B端因素：如在微信做公众号的运营者，在广点通投广告的广告主。只是此前他们并没有得到非常好的服务和运营，现在这些既有客户将是最好的“实验合作对象”。
其次，丰富的C端流量和场景依然是吸引B端合作者的一个有力武器。近期火爆的小程序就是一个典型，其流量吸引了大量原App开发者——如黑咔相机和小打卡——重新落地小程序，创造了一个类似iOS或者Andriod 的开发者生态。
腾讯还有一项百度和阿里欠缺的优势，内容。
在AI和物联网时代，内容和智能语音系统及智慧家庭有强业务联系。目前BAT三家都推出了智能音箱，仅考虑三家间的竞争，腾讯有QQ音乐，投资了阅文集团，音乐和语音小说资源最为丰富。在智慧家庭场景中，腾讯视频、腾讯WeGame游戏平台还可以为电视、冰箱等屏幕提供现成的内容资源。这些内容资源为腾讯未来构建家庭、汽车、智能移动终端的更深层、更丰富的“连接”提供了想象力。而连接也一直是腾讯的使命和擅长。
最后，最大的变量是马化腾。
作为腾讯的创始人，马化腾对腾讯的文化和体制至关重要。推动腾讯进化、迭代，马化腾是最合适的人选。
从2017年开始，一贯低调的马化腾，已在悄然变化。他开始频繁出现在各种场合：从“合作伙伴大会”到“云+未来峰会”到腾讯和一汽集团的合作仪式，每一个需要展现腾讯集团合力的重要场景，小马哥总会现身以表支持。
不管他愿不愿意，一向低调的小马哥，都需要再在未来更多地露面了。
马化腾自己对新的“科技赋能”时代战略视野也至关重要。在去年的腾讯全球合作伙伴大会上，缺席2015年、2016年大会的马化腾不仅站台，还发表了5200多字的演讲。
不同于以往每次演讲都谈腾讯和腾讯的使命，这次马化腾花了大量心思描述他所理解的未来“全面数字化”的社会，以及这个社会需要的科技和商业模式。
在他的设想中，新的科技首先是“深度融合”，融合有两个维度：线上、线下融合，互联网信息技术和零售、物流、制造业甚至农业等传统行业融合；融合的直接体现或者手段是“云化”，各行各业的上云和智能化，又会进一步发展为“智慧连接”；它产生的商业变量是“全用户”，即“数字平台的用户光谱，正在从C端个人用户迅速拉长到B端几乎所有商业企业用户、甚至G端的公共服务机构用户”。
马化腾用一句很凝练的话概括了他眼中由“AI+云+大数据”构成的技术商业图景：各行各业在云端用人工智能处理大数据。
在这个新世界里，马化腾对腾讯的设想是成为一个能够让所有人都参与进来，共生共赢的“宽平台”。实现这一目标，单靠“连接一切”的腾讯产品是不够的，还需要一个囊括了AI、云、大数据等基础设施的“数字平台”。
“平台”，“生态”，“共生共赢”，“基础设施”，“面向传统行业”…………不仅李彦宏变得越来越像马云，马化腾也在向马云靠近。这背后，是时代推动的共同思考。
无论对于马化腾还是腾讯来说，从产品型公司，转型到产品技术平台全面发展的公司，都是一个不小的挑战。如果转型成功，腾讯有可能成为冲击万亿市值的卓越公司；如果失败，腾讯也有可能是下一个雅虎。
这不仅仅是腾讯面临的挑战，也是整个中国科技产业，乃至中国，都要面对的一个挑战。
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