绩效管理、管理绩效

                                                ——绩效考核漫谈（二）

       整明白了绩效体系、绩效流程、绩效管理的方法技能后，还须要对绩效管理的对象：企业和人有充分的了解。理解企业的生命周期，在企业生命周期的不同时期对绩效管理的要求、诉求是不同的，一旦发生“错配”，后果有的时候比想象中要严重，甚至一败涂地。如何才能做到“到了什么山头，唱什么歌？”，关键在于对企业发展阶段的清晰认知和精准判断。

       企业和所有生命体一样，有自己的生命周期，从童年、到青年、壮年，直至暮年。企业在每个阶段都有其独特的发展规律，只有通晓企业的生命周期，才能把握企业发展过程的变化。爱迪思（企业生命周期的发明者）把组织的管理功能分为四个方面，分别是：目标管理、行政管理、创业精神和整合。从这四个方面结合用户、组织、产品和市场，将企业的生命周期划分为四个大的阶段：创业期、成长期、成熟期和衰退期。

       绩效管理越来越难，具体在企业中有如下表现：1、定指标难，分解指标更难，让员工执行指标难上加难；2、考核越来越规范，员工反应压力很大，绩效却鲜有提升；3、借鉴了很多行业标杆企业的绩效管理模式，绩效管理还是难以落地；4、绩效考核越定越细、越来越严，创新却越来越少，跨部门协作越来越难。从企业生命周期的角度，企业各个时期的绩效表现、诉求和侧重点是完全不一样的，下面就个人的理解进行阐述：

创业阶段分为孕育期和婴儿期，在孕育期，企业还基本上是创始人的个人想法。从孕育期到婴儿期的过渡，需要创始人脚踏实地，撸起袖子加油干。进入婴儿期，创业企业要从找准用户需求、建立灵活组织、反复打磨产品和获取市场资源四个方面入手。

       创业期的企业面临市场的不确定性大，没有成熟经验数据参考，人员之间的职责分工也不明晰；另一方面，以感情维系起来的创业团队，基本无人才梯队，人员可替代性比较弱。所以，此阶段的绩效考核建议以任务考核为主，量化考核为辅；考核的执行中建议采取低标准、严要求，即必须树立考核的严肃性，甚至这一时期的考核基本带有管理者的独断风格；考核内容也应聚焦到公司经营发展最核心的领域，不要随意发散。

成长阶段的企业可能会遇到很多问题。比如：在烧完启动资金后，过把瘾就死；有的因为组织的发展跟不上用户的增长；有的是产品迭代跟不上企业的增长，产品质量出现问题；也有成长阶段的企业像冲入人群中的公牛一样，不顾市场规则，到处乱撞。总之，成长阶段的企业，会面临巨大的发展路径不连续性。那句"且行且珍惜"特别适合成长阶段的企业。

       成长期的企业业务规模、人员规模都迅速扩大，专业化分工加强，各岗位工作内容相对固定。业务发展的同时要应对标准化和灵活性的双重要求：一方面企业希望逐步完善业务的标准化与制度化；另一方面随着企业发展，又派生出很多的经营管理的新课题。面对这种双重性要求，企业绩效管理工作应抓住两方面的重点：绩效服务于战略（方向要正确），压力传导到个人（建立一对一责任制）。绩效管理的大方向确定之后，如何让所有人都奔着大目标“齐步走”是公司立即面临的另一问题。也就是管理中常见的“协同”问题，只有层层分解指标，才有可能将经营压力层层传导到每个岗位。

成熟期是企业生命周期中，发展最平衡最充分的阶段，用户规模大、组织效率高、产品质量好、市场能力强。但成熟阶段企业面临的最大挑战，是如何保持成熟的状态、避免患上大企业病、避免快速进入衰退阶段。

       企业从快速成长期进入了成熟期之后，市场趋于稳定，内部管理规范健全，信息化程度较高。但在这个阶段也极易出现“大企业病”的状态：企业组织臃肿，部门内或部门间的协作效率降低；管理层内部创新的热情降低，“求稳怕乱”“缓一缓”的思想逐步抬头。这一时期的管理目的就是为了打破大企业官僚体制的束缚，让一线员工有权对客户需求做出决策并快速响应，释放员工的工作激情和创造力。这一阶段绩效管理的核心重点在于：做好软指标与硬指标、短期指标与长期指标、局部指标与全局指标间的平衡，关注各项指标的改进与提升。

       衰退期的绩效考核模式因篇幅原因，在此不做讨论。绩效考核没有最好，只有更好；没有最佳路径，只有最合适！我们只有用动态的、发展的眼光看待绩效管理，理清绩效管理和企业生命周期的关系，从更多维度去考虑绩效管理，才有可能取得绩效管理的成功！

                                                                    人力资源部  高伟

                                                           二〇一九年十一月二十三日星期六