1、关于前瞻性预判
首先前瞻性其实与现状是分不开的，未来事实上是现状的趋势，如果对现状不清晰，那么所谓的前瞻性可能就会是空中楼阁。因此前瞻性预判的前提是搞清楚现状，在现状的基础上进行假设才有依据和说服力。
其次我们要将现状中的自身条件与外部环境区分开来，即便外部条件是巨大的机会，但由于我们自身条件的限制，那相结合的可能性就会大打折扣，所以认清环境和风口固然重要，但认清自己应该更重要。典型的案例就是小米手机和锤子手机，二者几乎在同时都看到了风口，但后者由于自身条件欠缺因此到现在还没有实质性的突破（不过据说近期锤子手机就要上市了，也许坚持真的有用，但与其做那些自身条件不具备的事情为什么不做自身条件更好的事情呢？）
最后，前瞻性预判与企业原来的基因和定位是有关的，风口上猪也许真能上天，但如果天生就是猪，那迟早还是会摔下来的。比如我们公司的基因是设计和房地产，所以就要围绕着设计和地产去观察思考。设计和地产行业的未来趋势是什么？有哪些机遇点能够被利用？
2、关于从后往前看
通俗说应该是站在未来看现在，如何能通过有效的资源整合达到未来的目标。但这里面还是有一个原则性问题，那就是要更多考虑如何能锻造出自己的竞争优势，而不光是借用别人的资源。可以去找人、找钱、找资源，但别人为什么能够给你呢？不会因为你仅仅想出来一个好点子，更多的是你的优势可以让这些人、钱和资源达成目标。所以从长远看打造自身优势是关键，而作为一个轻资产公司其自身优势最主要的就是人力资源和知识产权。所以建立完善的人力资源培养体系和公司的知识产权库将是我们发展的基石。
另外引以为戒的是外部资源调动与自身优势不匹配，或则自身优势无法完全控制外部资源，那将可能是灾难性的。乐视目前的情况就是外部资源整合过多，而内部优势不明显，所以其经营现状其实是在走钢丝，当然走过去了就是英雄，不过我认为一个企业的发展完全可以更稳健一些，虽然要内外兼顾，但要更重于练内功。
3、关于系统化思考
这一条的关键还是回到第一条的对现状的清晰认识，全面地对现状实事求是的清晰认识，将是系统化思考的前提，否则就失去了依据。说到底还是深入基层，要求我们的管理人员与战斗在一线的员工和客户充分地沟通和交流，才能掌握详细真实的情报，才能够做出系统化的思考和决策。
具体来说，我们要建立各个部门和分子公司的会议机制，同时还要创造更多的非正式交流的机会，让所有员工能够说想法、提意见，并且我们还要积极地给予这些员工以正面的反馈，因为能够有想法提意见的员工才是我们最宝贵的财富。
4、关于方法论支撑
这里面的一段话非常值得我们深思，就是“打造人性化团队”才是走正路，而不是所谓的“打造狼性团队”。管理学原则的第一条就是以人为本，而以人为本就是通过各种管理方式调动人们的积极性和创造性，为企业的共同目标而努力。红萝卜加大棒确实也可以让员工畏惧，让员工行动，让员工表现的貌似有狼性，但这不是以人为本的方式，凡违心的行动不会有真正的持久的成绩。
关于方法论，在企业管理中是无容置疑的重要，甚至影响人生的一切思考和行动。比如营销4P=Product产品、Price价格、Place渠道、Promotion促销，做好市场营销就必须考虑这四个方面，这是前人已经总结出来的规律，只要你做市场营销就会自然想到营销4P，这就是方法论，就是指导我们思考和行动的指南。再比如销售的FABE法则=Features特征；Advantages优势；Benefits好处；Evidence佐证。这是销售过程中的方法论，通过四个关键环节，解答客户诉求，引导客户购买。所以说方法论无处不在，我们知道越多的方法论，就越有能力加以实践和利用。
另外在使用方法论之前，概念的定义也很重要，因为即便大家都在使用相同的一个词，但是因为理解的不一样就很容易产生误解，或者将不同的两个概念混淆为一个意思，这也容易导致混乱，比如纪律和绩效是两个概念，市场营销和销售也是两个概念，但其实很多人都不知道。
归根结底知识很重要，特别是管理知识，对知识嗤之以鼻的人会付出相应的代价，从长远看这个代价的积累会让人与人之间，或者企业与企业之间产生天壤之别。
5、关于数据化分析
商场如战场，信息情报是第一位的，无论是企业内部数据还是外部行业数据都很重要，目前大数据分析正在越来越受人们的重视，因为基于现实的数据是不会骗人的，而数据分析本身是一种科学推论。
目前数据采集和统计已经不是难事，但有经验的分析师却是非常稀有，因为只有分析师才知道要收集哪些数据，对哪些数据进行分析才有用，这需要经验的积累更需要精密的思考。而一般人要他动脑筋，比杀了他都难受，我这不是危言耸听，美团的王兴有一句名言：大多数人为了逃避真正的思考，而愿意做其他任何事情。我预言学习大数据挖掘和分析的人才将在未来非常值钱。顺便说一句这个技术并没有想象的那么困难和高不可测，其实就是一种计算机程序，目前有很多封装好了的开源代码可供学习。
质量管理之父戴明的管理理念就是利用统计学来进行科学化的管理，事实上就是一种企业内部的数据分析，然后再利用PDCA管理循环（这又是一个方法论）而不断改善和提升产品质量的一种方法。戴明用这个方法改变了整个日本的产品质量管理体系，让日本的产品畅销全球。
戴明的理念是系统创造价值，好的管理系统让平凡的人能够创造出不平凡的业绩。而管理系统不是用来约束员工的行为，而是用来提升员工的工作效率和服务质量，让员工更有能力为客户提供价值。
6、关于科学化分解
戴明的PDCA就是计划、执行、检查和纠正，正是作者科学化分解并执行的标准动作（你看，这还是一个方法论）
有能力针对公司目标并根据公司内部和外部资源做一个计划，并将计划传达和布置下去，同时还能采取有效的检查措施（红绿黄灯方法），最后予以及时的纠正和指导。这就是科学化分解要做的事情，也是戴明质量管理的精髓。然而做计划需要动脑筋，前面说了：大多数人为了逃避真正的思考，而愿意做其他任何事情。其实很少人有能力做计划，因为根本就不愿动脑筋，而且看计划的人也很少，因为看了还是要想，那也累啊。
所以，我不知道大家看到重点没有？重点在于一个公司或企业，有越多的人为这个公司在进行思考（当然还要行动，但离开思考的行动等于随机运动），那这个公司就越有希望。
有一种论调说只要老板去思考就行了，老板给计划员工只需要执行。然而如果员工都不去思考，他们又如何有能力看懂老板的计划呢？如果他们有能力看懂老板的计划，那老板只需要给出方向和目标，让员工来做计划岂不是更好吗？他们对自己做的计划负责，同时也减轻了老板的压力。为什么要让老板累死，而让员工变成不会思考的傻子呢？
是的，也许老板和员工的信息不对称，资源无可比性；那我们就努力让信息对称，让资源匹配不就行了吗？事实上越是透明公开的系统，就越会让人信任（川普就是一个很好的案例啊）；越是给予优质资源匹配的任务，就越会让人不能够有负众望。
我在想有多少人能够看完我写的这篇文字？如果看的人都感觉到累，那我这写的人岂不是要更累？但我一点都不觉得累，我还觉得很开心，因为我将思考和写作当作一种乐趣，一种能够让我的思维变得越来越清晰的方法。我在写作和思考中得到了提升，我变得更有逻辑，更能够全面看待周遭事物，甚至更能够站在读者的角度来进行思考。你看，在写作上我不需要坚持，不需要努力，甚至都不需要有毅力，因为写作对我来说是一件开心且有意义的事情。
一个脑子里满是“坚持”和“毅力”的人，恐怕永远在纠结如何摆脱痛苦，而不会想着转变个角度——这件事或许会成为快乐且有意义的事。若是某件事你觉得需要努力、需要坚持才行，那这事儿基本上从一开始就注定做不成了…… 需要努力、需要坚持，说明你骨子里不愿意做啊！
一旦决定做什么事情，是用不着坚持的，用不着努力的，除非你选择了一件你自己都不愿意做的事情。所以我们总是没办法想象为何那些牛逼的人可以“坚持下去”。喜欢读书的人，多半不是在坚持，对他们来说读书本身就是享受；喜欢运动的人，多半也不是在坚持，运动过程中产生的多巴胺，足以让他们享受这项运动本身。
所以，为我们的事业找一些理由，让我们和我们的同事们都能够开心的且义无反顾地去做，同时享受整个做的过程，这恐怕是所谓前瞻性预判最直截了当的说法吧。
最后，引用新东方王强的一句名言：让爱做就像做爱一样。
附管理学8项基本原则:
1、以人为本原则。
2、效率与效果原则。
3、质量第一原则。
4、管理理念与管理技术（制度）相结合原则。
5、注重创新与科技（知识）原则。
6、利润与社会责任并重原则。
7、调动员工最大积极性和创造性原则。
8、产品或服务为客户提供价值原则。
