言论精华

华为公司知识管理部CKO谭新德先生的演讲中首先提出对知识管理理解，他认为知识管理解决的首要问题是变革，找到组织变革的价值，聚焦价值创造流。他随后分享了华为从内容管理、协作+经验到利用群体智慧的知识管理发展历程。最后谭先生重点介绍了知识管理助力华为的三个策略，一是利用知识管理助力研发业务、能力和资产的无损搬迁；二是发展自下而上的实践社区，构建领域知识网；三是强力经营，打造华为的知识家园，来驱动组织成员用最佳实践，采用最高效益最低成本方案，实现业务增值中的知识驱动。

发言记录

谢谢大家，我特别喜欢这首歌。非常非常高兴，我特别愿意跟同志们交流，所以这次也非常感谢王猛老师，我来的第一天晚上就跟好几个在深圳从来没有见过面的管理者又见了面，这次峰会我认识了很多新朋友，和老朋友加深了感情。今天我的演讲，听说各位对我们的问题比较多，再加上我不是会讲，我大概花10分钟左右，我把材料给大家快速过一下，我最喜欢回答别人的问题，不喜欢讲胶片文化，我很快跟大家介绍一下，大家有任何问题都可以提问，当然有一个问题不能问，就是我们明年的分红。

下面我的议题是关于业务价值知识驱动的话题。这个话题非常有意思，我从98年就在北京念书，当时因为北京天气糟糕了，就回到了深圳，在那里呆了很多年，这么多年我的感受是听领导的话，分析业务痛点，找到业务价值，然后就解决掉。我觉得我这些年做的事情都是聚焦于这些，所以可能我们在知识管理方面做了一些事，我简单介绍一下我们公司。因为按照公司要求，在外面讲演都必须要介绍。

现在我们公司是17万左右员工，研发有76000人，将近50%的样子，研发中心有16个，在国内有8个研究所，加上深圳就是9个。我们跟客户建了31家联合创新中心。其实我们很多公司创新来源都是来源于客户，所以我们对客户是非常尊敬，我们公司所有的创意，以及对未来的想法，最终都是很多客户都我们带来的结果。现在我们在大概有超过170个国家有我们的办事处，前两天我还跟别人开玩笑，说我们公司是我国有大使馆的地方，肯定有我们的代表处，没有大使馆的地方也有我们的办事处。

现在我们的资源都是在全球化配置的，本地员工也特别多，我们的17万员工，大概我个人听了一个数据，不知道严谨不严谨，大概有4万多是本地员工，也就是说有讲俄语、英语、葡萄牙语都有，你要去海外的话，对语言要求比较高。

我快速讲一下我们知识管理。我这两天听了大家提了很多问题，我上午又做了一个思考，也印证我在华为这几年推知识管理我个人的感触，从我当前来看，我觉得知识管理首先要解决的一个问题，不是知识管理本身，是变革。上午我记得中间有一位兄弟说，他们企业3000多人，怎么建立知识管理的生态系统，这说明一个本身的问题，就是我们知识管理，因为知识管理这个词特别时髦，但是我们一直没有解决大家心头的一个问题。这个问题就是，知识管理给我的价值，只有对我真正有价值，我才愿意认为是我个人的事情。所以我个人认为知识管理未来解决的是变革的问题，华为这几年做的好，可能跟我的背景有关系，我在华为做了将近14年的变革，到后来我们组建我们公司的体系，我基本上都是项目经理，包括在一线推我们的流程。回来之后又接了知识管理的事，我当时一直在苦苦思索，我接触知识管理之后，刚开始的时间很困惑，当时的困惑跟我看到大家的问题都差不多，就是变革，一定要找到价值。

到后来，我们有个兄弟不知道从哪找了这句话，麻省理工这句话，我当时看完之后眼前一亮，这就是核心的，好像我们跟业界很多同志们交流，他们也比较认可。我们认为知识管理的价值不依赖与知识或者是IT而是组织成员对知识的应用。我们认为作为企业来说，对知识管理最有价值的是，用最佳的知识交付最高质量，最低成本，最高效率的一个产品给你的客户。否则，都是瞎扯。反过来杰克韦尔奇的话，他说一个组织的学习能力，和将学习转化为行动的速度，将是它战胜竞争对手最终的关键优势，我们把这个逻辑转到高层、中层、基层的认同，然后你的知识管理都是操作层面的事，而不是概念层面的事。

这是我们老板关于知识管理的讲话，老板这两年对知识管理讲的很多，说实话我从来没有汇报过知识管理，但是他对知识管理的理解非常深刻。一个是我们一定要开放，第二一定要把力的经验总结出来。我这次来之前，我一周之前做了两个知识收购，一个在国内，一个在海外。就是我们有几个做的特别好的项目，所以我们业务部门专门请我引导，引导整个知识收购的过程，我们也听了很多特别有意思的故事，这次回来跟很多兄弟分享了，发现这才是真正的，可以指导未来成功的东西。有人说失败是成功之母，我不认为这句话不对，只有成功才是成功之母。这是我们的轮值CEO，他认为华为公司最大的浪费就是经验的浪费。这句话他至少讲了10年以上，在2012年我们搞知识管理的大会，他还给我们讲了，讲的核心理念，就是怎么样把成功的经验复制到全球，只要把这个事情做到，其他的平台，什么最佳知识，都是支撑性的东西。

这是我们公司发展历程，上次我在腾讯也讲过了，快速一点，08年以前我们在研发内部比较开放的，我进公司98年到2000年，大家互相之间交流特别好，但是后来我们公司出了很多信息安全的问题，就进入了低潮了。到了08年之后，研发受不了了，知识不分享对业务指导非常困难。08年我们公司给研发开了小口子，自己做知识分享。2010年我们就做了一个试点，后来说一定要成立公司级的知识管理项目，在公司层面搞，我们非常荣幸，当时请到了业界最顶尖的Nancy帮助我们做知识管理改造。

因为我上次在腾讯大会上讲过很多其他的东西，今天我不讲了，我快速讲三个，我们认为通过业务价值实现知识管理成功的例子。这个例子昨天晚上在知识集市上都讲了一些，我这里比较快速讲一下，刚才戴教授一再强调说要让我回答各位的问题，所以我快速讲完之后，大家有问题就可以提出来。

第一，我们看看业务的无损搬迁，我们在国内有8个研究所，其中好的研究所在北京，北京香山脚下有一个特别大的地，有几千人，在上海浦东也有上万人，在南京、杭州这些地方，大家知道这几个地方消费比较高。我们又在成都、武汉、西安等等便宜的地方。大家知道这个东西那边成本比较低，现在公司的策略，一个产品在创新性研究都在北京、上海，到了真正成熟之后，我们会把它迁移到像西安、成都、武汉比较便宜的地方，有人问，那人怎么办？我们后来提了口号，我们基本上过去有10%的左右，90%都是新招聘过来的，在这种情况下，你要做到产品质量至少不能下滑。所以我们当时提了一个口号，是后来总结出来的，是用一帮菜鸟做出一帮老鸟做出来的东西。这是当时我们做的，第一次做的时候花了3年，搬迁的规模是190万，人是90人，新员工占比40%。这是最新我们总结的产品，它的规模大了好多，但是它的周期压缩了一半。它的被搬迁的人是好几百人，新员工的比例也占的特别多。在这种情况下我们提炼了一种方法，基于前面三个产品怎么做的，到这个层面验证之后，最终我们提炼了一整套的关于业务怎么搬迁的方法，这是我们公司以后像这种场景会非常之多，这个业务做出来对我们业务影响非常大，首先是这几个产品，通过知识管理成功能够做到目标地的第一个新版本，它的交付质量跟上一个被搬迁地的最后一个版本，基本上是一致的，交付的产品质量基本一样，所以公司特别满意，这一点也是我们这个团队今年在公司的知识管理年度大奖上获得了组织奖，我们的组织奖是20万。

它的本质实际上就是知识管理，所以从质量文化隐性知识，包括显性知识体现到我们的微流程，到固化我们的流程，再往下部署。前面我们做了很多分析，分析完之后，后来发现我们要成功把一个知识移交过去，必须要在我们的事前学，事中学，事后学做的特别扎实，这样才能保证不出问题，比如我们这些知识怎么顺利迁移到那边，这边是做过产品很多年的，那边大部分是刚接手的人，这个场景对我们公司是非常有价值的。

所以我们会看最核心的是高效学习，这一点我们最近业界有一个理论叫3E模型，我的感触特别深，这个团队也是通过3E模型让新手很快速把东西接受，当时我们说一个人的知识管理不仅仅是把知识管理起来，给应该给的人，而是让这个人花最短的时间，能够把知识更高质量的掌握在手上，你才能真正的对我的业务有价值，你一定要保证你的业务，交付的质量、效率、成本都要上一个台阶。所以我们公司试点知识管理的时候，我提的唯一要求，你们怎么做我不管，我只要求你做完之后，这个版本相对上一个版本，你的质量，比如说你的缺陷密度至少下降一半以上，你的效率至少要提升10%或者20%，也就是说相对其他受，可以可以显著提升各方面的指标，否则你做的再多知识管理对我来说都是零。3E模型我跟大家简单介绍一下，我觉得对我们知识管理非常有用，它的理论认为，通过培训把一个知识变成你的技能，只能解决10%的问题，为什么大家说我参加培训，听起来激动，想起来感动，回去后不动，结果没用，就是这个道理。

昨天也有一些教授提到师傅带徒弟，我进华为公司的时候就有师傅，这个基本上能解决20%的问题。第三个最核心的，你一定要让他用，去体验，不管通过游戏还是模拟环境，还是通过考试，让他调动他的主动性，这个占到70%的效果。我们今年试点了一下，我们发现这第三个，对于一个人用这个知识把活干好是非常有帮助的。我欢迎各位企业跟我们交流，同时我特别希望我们中国有很多企业能够真正把知识就变成员工本身的能力，从而使这个团队的交付质量大幅度提升，在这个上面做出一些真实的改进。

能力移交给新的团队之后，照样能力跟以前没有什么变化，没有什么损失。我的资产，我的知识资产也没有损失，而且在搬迁的过程中反而又丰富优化了，因为以前都是老同志，有些知识是在脑海中，新员工一接触立马就有很多的问题出来了。

第二块就是关于实践社区。昨天很多人说了，我们在Nancy引导下做了不懈的努力，我非常高兴出现了几个苗子，作为实践社区一定要帮助这块业务更快更省，而且要创新，通过集思广益把很多东西研究出来，让这个企业像大象一样跳舞。

我大概介绍一下，站在我的角度，真正做的好的实验社区，我提了一个口号，领域即社区，社区即领域，这个社区做的所有工作我这个领域都可以搞定。其他的你的能力创新，你面向未来的规划，都可以通过我们实践社区，通过非常规组织模式下解决掉，这是我们实践社区就会做的非常厉害。我们硬件社区应该说现在走了这条比较正确的道路上，当然这个东西确实比较痛苦，你要找对人，这是最重要的。我们幸好找对了一波核心团队的人，他们对这个理念非常认同，所以才能真正把事情做出来。至于具体怎么做，只是操作层面的事情，那不重要。

他们完全是自下而上，培养涌现的土壤。趋势到现在我们公司内部做KM经常说一个词，叫涌现，很多想法都是涌现出来的，很多人问我公司有什么知识管理规划吗，我经常说没有，规划都是同志们想出来的，我们专门有一个知道社区，所有的想法都是他们想出来的，这是他们自下而上涌现的。

第三个就是我们的平台，就是我们有一帮比较忽悠能力的强，鼓动了我们的所有员工积极分享这个事情，这个东西现在比较好，在我们公司非常受欢迎，每天的PV值超过了80万，一个月超过了一千多万，大多数知识来自于我们的团队空间。这是我们的整体独立访客数，因为我们有很多人员，我怀疑还有十几万外包的，跟其他的公司大家互相之间没有可比性，这数据只是放这。

这是解决问题，我们基本上每年有一千多问题，在平台上提出来之后有人主动解答。从我们平台本身分基层和BU层和公司层的运营。基层我认为是最重要的，在业务实践层面解决问题，解决业务创新，解决我们的重大问题，我也希望我们公司有越来越多的实践社区涌现。

很多一些行动，包括一些很多的创意都是在这上面形成出来的，这点做的非常好。这是我们无线这一层，迄今为止我们在几个产品线上，这方面做的都是非常不错的。我们是基于一个产品线，构建一个产品线领域的大社区，我们已经有一万多人了，是一个足够大的圈子，刚才讲的硬件领域，我们做硬件的开发人员只有八千多人，但是我们硬件社区的成员有一万五千多，所有关注硬件的人都参与进来探讨，这是非常不错的。包括无线搞的大社区，这也是非常不错。

这是我们自己的框架，我感觉没有什么，如果大家在运营方面有问题，可以找到我们交流。我认为我们中国光靠一个华为做这种知识管理远远不够，我希望我们中国能够涌现很多真正的，通过知识管理解决你的业务问题的一批企业，大家一起来，我们走在实践的大道上，把这个道路越走越宽。

这是我们这几年推行的策略，很简单，我们抓重点，华为公司做任何事情都有一个要求，聚焦主要矛盾和矛盾的几个方面，对华为来说矛盾的主要方面就是研发、交付和销售，这三个领域解决了我们业务主流就完全搞定了。基本上别的部门有需求我可以帮助他们，但是不是我的主流，不是我的主要目标。这几年我们的推行策略就是围着业务跑，包括我自己，我11月份还要去一趟德国和乌干达，也是做知识授课。

总结一下，从华为这几年的经验来看，我们认为知识管理价值不依赖与知识或者IT，而是怎么样驱动我们的组织成员，用企业最佳的实践来交付你最质量，用最高的效力，最低的成本，使我们的未来的发展，以及在冬天活的更好。谢谢大家。

戴秋芸：谢谢谭新德总的分享，他们公司有好多CKO，我以为是谭总的分身，这些都肩负着承上启下的责任，请你分享一下。

谭新德：谢谢，我们公司迄今为止任命了18个CKO，我不算，这些CKO怎么来的，因为华为动不动一个部门就上万，有三五千人也正常，我还得感谢我们的无线产品线，去年自发任命了一个CKO，我们所有KM都是质量运营这套体系的，这套体系在跟业务部门互通的过程中，实际上天然还是有一点隔阂，因为终究不是一个领域的，你是做质量运营的，他是做软件开发的，互相之间有时候还有一点小矛盾。其实在真正落地的过程中，落地知识管理的方法可能效果会好一点，但是真正站在业务本身思考比较差。去年无线的时候，他们自己产品线主动任命了一个CKO，是一个业务主管，我发现效率非常好，因为我每年会向轮值CEO汇报一次，我说发现这个CKO非常好，他说为什么，我说这是真正让业务主管站在业务本身的角度思考知识管理怎么样帮助业务成功。所以后来我们就下了一个文，当时我们软件产品线特别有意思，因为管着销售和服务，他们任命了三个。今年我们也在非研发领域做这个事，我发现我们CKO任命之后很多事情不用我操心了，这是一个非常好的状态，我现在在应付CKO需求的时候，我还有点疲于奔命。

戴秋芸：第二个问题，刚讲的18个CKO，都是兼职，并没有忽略他原来的工作。

谭新德：他做CKO是他的副业，但是代表产品线总裁在做，这是一个荣誉其次是特别懂业务，知道痛点，所以这方面我感觉非常好。也建议各位，如果你那边做知识管理，能够在业务主管CKO是非常好的。我们在知识管理当中在我们质量运营体系，第二我们叫知识（英文），也就是我们在公司一直倡导一个概念，知识本身是你的事，不是我的事，所以知识管理的好坏也是你的事，不是我的事，我的任务是帮助你把知识管理做好。

戴秋芸：现在有多少KMers？

谭新德：KMers专职有30多到40人，兼职太多了。还有一个算法，我们在项目中做知识管理，我们就是在引导在项目中的对话，今天上午有一位香港教授在讲引导，我们公司专门成立专家队伍，我已经发出去了一千多份证书，比如AR引导员，同行协作的引导员，这些引导员高质量的话，效果比较好，对我们知识管理的帮助也特别大。

戴秋芸：我昨天看到了知识管理的最终目标是客户满意，下面的副标题是业绩的有效增长，这在其他企业比较少看到的，请你分享一下？

谭新德：这个事情应该是华为文化，大家可能听说老板说一句话，你们应该把脸面向客户，把屁股对着我，因为我们公司是一个民营企业，没有什么依靠，我们唯一有的是通过真正满足客户的需求，使客户成功，才能使我们自己成功。在知识管理也不例外，我们所有做质量运营也是这样的，我们内部分两块，一块外部客户和内部客户，我们外部的客户是所有员工的客户，这点是必须的终极客户。内部客户，像我做知识管理，我们的研发支付销售的业务人员就是我的内部客户，但是之间有冲突的话，大多数我会站在终极的角度思考这个问题。

戴秋芸：最后一个问题，因为提到华为文化，包括今天早上很多人都在想怎么建一个好的知识管理生态系统，在生态系统里面最关键是人，我因为在华为收了一个入室弟子，近距离观察华为人真不的一样，虽然都是中国的企业，我想台下很多的听众想知道，为什么华为人都这么勤勉，这么努力，你们有一个奋斗者的座右铭，是你们挑对的人进来，还是进来之后华为的文化就让这群人变成了像奋斗者？

谭新德：这个话题有点大。我讲一个事实，第一，中国企业并不是华为在奋斗，我们的客户有的比我还在奋斗，你看运营商加班的比我们的猛，干活的活力比我们大。我个人澄清一下，关于艰苦奋斗这个事情不是华为一家，而是所有公司都具备。比如王宝明，他自己创建公司，我经常看到他很晚才回家，这个事情并不是华为独有的。第二，关于你刚才说，我认为是我们公司形成了几个方面的事，第一就是文化，因为大家都受影响，所有事情都是从客户角度来看，看这个事情怎么做，这样才能在内部得到认同，所以大家都会养成这样的习惯。第二，大家知道华为有很强的KPI导向的，我们的都是年初主管定的，还要求你自己思考，而且在有些方面你必须想的比主管要多一点，否则就会很困难。所以绩效的迁移，都有一些很具体的目标的，在这种情况下，实际上同志们压力比较大，这种压力天然的逼着你必须不断思考，虽然有时候觉得这件事情比较小，但是必须思考。开个玩笑，昨天晚上开会比较晚，我也回去比较晚，但是我一直处理邮件到凌晨。

主持人点评

戴秋芸：我们看到了自我驱动力形成的高绩效的文化，我们看到通过知识管理这样的机制带来整个公司的成长、转型、变革，我们用热烈的掌声谢谢谭总。